基于胜任力模型基础上的领导素质结构解析

李 芳

(云南大学公共管理学院,云南昆明 650091)

胜任力 (Competence)是指能把组织工作中有卓越成效者与普通者区分出来的个人的深层次特征,如动机、品质、形象、态度、价值观、知识、技能、思维方式、行为模式等个体的特征。胜任力不仅是人力资源管理的基础,也是个人事业发展成功的前提。基于胜任力模型基础上的领导素质结构是一种综合性的高层次的结构模式。个或某些具体职位上取得最优绩效表现的内在的稳定特征或特点,包括技能、知识、态度、思考方式、内在驱动力、社会动机和自我意识等具体组合。胜任力具有四个重要特征:一是综合性。胜任力由多种要素所组成,如外显的知识、技能和内在的态度、自我概念、行为动机等。二是工作情景性。胜任力与人们在组织中所承担的工作任务密切相关,它是个体高质量地完成本岗位各项工作所必备的基本条件,是个人能力与工作情景的有效匹配。三是工作绩效性。与人们的工作绩效密切关联,它可以预测个体未来的工作绩效,可以将组织中绩效优秀者与绩效一般者加以区分。四是可习得性。胜任力具有可习得性和迁移性,可以通过一系列的学习和培训进行开发,不断提高其广度和深度。

胜任力模型就是指担任特定工作任务角色需要具备的胜任力的集合,它是针对特定角色、职位、功能表现要求组合起来的综合性的胜任力。胜任力模型为某一特定组织、工作或角色提供了一个成功的模型,反映了某一特定工作岗位表现卓越者所需要的个体的自我意识、行为模式、技能知识、思维方式、态度观念等。最著名的胜任力模型是麦克米兰所提出的冰山模型,这个模型用冰山来形象地表述胜任力的基本内容及特征。胜任力的内容分为易于发现和开发的表层部分与较难发现、测评和开发的深层部分。冰山露出水面以上的部分是胜任力中的外显可见特质,而水面下的部分则属于内在隐含特质。

一、胜任力模型与领导素质

胜任力这一概念源自管理学中的 “Competence”一词,它是由美国哈佛大学的戴维·麦克米兰(David·McClelland)教授于 1973年提出来的,主要是指“能将某一工作中的表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能— —任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”[1](P222-226)这个概念一经产生,就得到了学术界和理论界的广泛关注和认同。虽然人们对胜任力内容关注的各有不同,但也有一些共同点:一是与绩效关联,可以预测个人未来的工作绩效。二是与任务相联系,胜任力是导致个人工作绩效的深层次原因。三是具有区分性,能够把绩效优异者与绩效平平者区分开来。胜任力不排斥个人的潜在特性或行为,把个人的行为作为胜任力的反映,将胜任力作为素质和行为的不同层面的组合。胜任力是个人内在稳定的可描述的能够产生高绩效的那部分特质能力因素,即个体所具备的、能够以之在某

胜任力模型同样适用于分析领导者素质,有的研究者甚至把胜任力与特质素质等同起来。领导素质就是担当领导者角色的主体为履行领导职能、发挥自身影响和作用所须具备的主观条件,是基于人的一般素质、又符合领导者角色的特点而形成和具备的胜任领导工作的各种条件和特质。在早期的领导理论中,亨利的领导特质理论比较引人注目。亨利认为成功的领导者应具有以下十二种特质: (1)成就欲强烈,把工作当成乐趣,对工作成就的关注和追求超过对金钱报酬和职位晋升的关注和追求;(2)敢于承担责任,干劲大,希望迎接工作的挑战;(3)尊重上级,认为上级水平高、经验多,能够帮助自己上进和提高,与上级关系好; (4)组织能力强,把混乱的事情组织得很有条理; (5)决断力强,能在较短的时间内对各种备选方案加以权衡并迅速做出决断;(6)思想敏捷,有较强的预测能力,能从有限的材料中预测出事物的发展动向;(7)自信心强,对自己的能力有充分的自信,目标坚定,不受外界干扰; (8)极力避免失败,不断接受新任务、树立新目标,驱使自己前进; (9)讲求实际,重视现在,比较少地受不确定因素的影响;(10)眼睛向上,对上级亲近而对下级较疏远;(11)对父母没有感情上的牵挂,而且一般不同父母住在一起;(12)忠于组织,忠于职守。

美国领导协会在 20世纪 70年代花了 5年的时间,对事业成功的 1812名主管人员进行了调查和研究,发现成功的主管人员一般具有以下能力: (1)工作效率高;(2)有主动进取精神,总想不断改进工作;(3)逻辑思维能力强,善于分析问题; (4)有概括能力;(5)有很强的判断能力;(6)有自信心;(7)能帮助别人提高工作能力;(8)能以自己的行为影响别人; (9)善于用权; (10)善于调动别人的积极性; (11)善于利用谈心做工作; (12)热情关心别人; (13)能使别人积极而又乐观地工作; (14)能实行集体领导; (5)能自我克制;(16)能自主做出决策;(17)能客观地听取各方面的意见; (18)对自己有正确的估价,能以他人之长补自己之短;(19)勤奋节俭;(20)具有技术和领导方面的知识。[2](P14-15)

从以上可以看出,领导素质的基本内容与胜任力模型的基本内容有很多是相同的,人们只是从不同的视角进行分析和研究,胜任力模型主要侧重于对组织中一般职员胜任工作的能力的研究,而领导素质则侧重于对领导者胜任领导角色所需的能力的研究。其实,无论是一般的员工,还是处于管理职位上的领导者,都存在着是否胜任特定职位角色的问题。因此,我们可以借鉴胜任力模型来分析领导素质,以此构建领导素质模型。

胜任力的研究缘起于 21世纪 50年代初。当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下,麦克米兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在研究过程中,麦克米兰发现,滥用智力测验,只运用智商来判断个人能力存在着很大缺陷。因此,他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断,回归现实,从第一手材料入手,直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为 Competency(胜任力),这标志着胜任力研究的开端。

在领导科学的研究初期,大多数人认为“领导是天生的”。在这种信念的主导下,研究者通过对大量领导者的考察、分析和研究,从性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的区别于非领导者的素质,强调领导者先天的个性和行为,认为领导才能是与生俱来的,领导者先天就具有领导他人的特殊才能与素质,是天生的 “伟人”。之后,随着智商理论的盛行,人们又把研究的重点侧重于领导者的智商上,认为领导者的智商高于一般普通人。但研究并没有取得预期的效果。之后,随着对情商因素的关注,人们又认为领导者区别于一般人的最重要的因素是情商。这种观念在今天仍然具有很大的市场。但其局限性仍然比较明显。

现代心理学家认为,在决定一个人成功的诸多因素中,智商因素所起的作用占 20%,情商因素占80%。这种素质结构模型对解释一般人成功的原因具有较强的说服力和解释力,也得到了许多人的认同。以此类推,有些人就认为在决定领导者能否成功的因素中,智商因素起到 20%的作用,情商起到80%的作用。这种两维结构模型在警醒领导者重视情商的重要性方面起到了积极作用,但却把领导活动简单化了,也难以对复杂的领导现象进行合理的解释。毋庸置疑,领导素质的两维结构模型存在着明显的内在缺陷性,无法有效地解释和论证领导者成功的基本原因。这种局限性主要表现在以下几方面:

首先,两维素质结构模型过于模糊化和简单化,缺乏说服力。这种素质结构模型把领导者成功的因素仅仅归结为智商和情商两个因素,把智商因素之外的所有因素全部含而糊之地归进了情商这个大箩筐。按照这种素质结构模型推论,如果一个领导者具有了高智商和高情商,就一定能够成功。事实上,古今中外,多少高智商高情商的领导者却以失败告终,未能成就大业。这种两维素质结构模型在实践经验上和在理论上,都是极其缺乏说服力的。在现实领导实践活动中,决定一个领导者能否成功的因素是多元化的,并且是非线性化的,其作用的机理是十分复杂的,是多种因素综合作用的结果。

其次,两维素质结构模型过分夸大情商的重要性,容易产生误导性。由于过分夸大情商的重要性,过分偏重人际关系的作用,忽视了其他方面的修炼,特别是轻视道德品质的提升,这容易误导领导者的认知和行为,认为只要搞好人际关系,善于 “经营”上级领导,有强大的关系网,就可以成功。因此有些领导者把主要时间精力用在构筑相互利用的个人人际关系网络上。同时,也使一些本来就喜欢投机取巧、逢场作戏,惯于拍马溜须、八面玲珑,嗜好迎来送往、投其所好的人有了行为的依据和辩解的借口。有的人甚至大张旗鼓地宣扬“人际关系是生产力,并且是第一生产力”。中国本身是一个“人情关系大国”,在裙带风、关系网盛行的特殊国情之下,两维素质结构模型过分夸大人际关系的功能,毫无疑问会产生严重的误导性。

再次,两维素质结构模型是一种典型的二元(两极)化思维模式。这种思维模式在分析问题时,采取非此即彼的态度,认为一个领导者智商高但没有成功,其原因就是情商低。反之,一个领导者情商高但没有成功,其原因就是智商低。这种二元化的思维定势堂而皇之地排斥和否认了其他影响领导者成功的重要因素,如道德因素等。当前,学术界对情商所包含的内容是比较明确的,大都认同美国学者戈尔曼 (Goleman)对情商的界定:认识自己的情绪,管理自己的情绪,自我激励,认知他人的情绪,处理人际关系。具体来说就“包括情绪的自控性、人际关系的处理能力、挫折的承受力、自我的了解程度以及对他人的理解与宽容等”。[3](P46)从这可以清楚地看出,道德因素、创新能力、胆略胆识等因素并没有包含于情商之内。在一个民主法治的社会中,缺乏道德素养和胆识的人是不可能成为领导者的,更遑论成为一个成功的领导者。

最后,两维素质结构模型是一种泛化的解释模式,它混淆了一般人与领导者、领导活动与一般人类行为、管理者与领导者的区别。这种两维式的素质结构模型可以有限地解释一般人的成功模式,但却无法解释领导者的成功原因。自古至今,人们就一直高度关注领导者,关注领导者成功或失败的原因,但至今都没有取得为大家所公认的有说服力的结论。领导活动是一种高度复杂性的特殊的社会管理活动,导致领导者成功的原因是非常复杂的,不能简单化地把适用于一般人的成功模式机械地照搬到领导者身上。

二、领导素质四维结构模型的依据

有的提出了“三商”模型,认为领导者应该具有智商、情商和才商。[4](P75)管理培训师余世维先生在《领导商数》中提出了领导者的 “4Q”模型:智慧商数 ( IQ)、情绪商数 (EQ)、逆境商数(AQ)和领导商数 (LQ)。[5](P5)有的提出 “五商”模型,认为领导者应该具有情商、法商、经商、健商、智商。[6](P15-48)这是对两维素质结构模型的突破,但他们都主要是针对企业领导者来论证的。我们认为,一个领导者,不仅包括企业领导者,也包括公共部门的领导者,其成功不仅必须具有高智商、高情商,而且还须具有高德商、高胆商。领导者的素质不是智商和情商的两维结构模型,而应该是智商、情商、德商和胆商的四维结构模型,这是由领导自身的主观因素和客观因素以及外在社会环境所决定的。

第一,由领导的本质特征所决定。领导是领导者运用法定权力和自身影响力引导被领导者实现一定目标的活动,它是一种综合性、系统性、前瞻性、创造性、超脱性、伦理性、公共性的复杂的社会管理活动。领导的综合性就是指领导活动是一种高层次的职能复杂的管理活动,要履行决策、指挥、协调、用人、激励、监督等职能。领导的系统性指的是领导活动是一个由多种因素相互联系、相互作用而具有一定功能的有机系统。由领导的综合性和系统性所决定,领导者必须具有全面的综合素质。领导的前瞻性指的是领导活动是一种面向未来的为组织确定方向、带领下属实现一定目标的活动,领导者的思想和行为必须始终走在最前列,发挥导向性作用。领导的创造性指的是领导活动是领导者充分发挥主观能动性的引导组织面向不确定的未来前进的活动,是一种没有先例可循的具有较大风险的开拓性创新性活动。由领导的前瞻性和创造性所决定,领导者必须具有创新能力,具有高于一般人的胆略和胆识。领导的超脱性是指领导工作是一种高层次的全局性的特殊社会管理活动,领导者必须超脱于具体琐碎的日常事务,超脱于组织内部的复杂人际关系、超脱于个人的名利得失,进行战略性公正性的领导。领导的伦理性是指领导是一种以道德为本的特殊的社会管理活动,领导是通过影响和控制的方式实现目标的,“而控制和改变他人是要承担极大的伦理上的责任的”, “伦理是领导过程的核心”。[7](P165)公共性是指领导工作是领导者行使公共权力进行公共事务管理的一种影响大多数人前途命运、关乎公共利益的社会活动,由领导的超脱性、伦理性和公共性所决定,领导者必须具有高尚的道德情操和人格魅力,必须廉洁勤奋。

第二,由领导者的素质结构特点所决定。领导者的素质结构不同于一般普通人的素质结构,由领导实践活动的重要性所决定,领导者的素质必须比普通人的素质要高,必须具有多种较高的素质修养,即具有综合性和高层次性。也就是说,领导者的素质结构必然比一般普通人的素质结构复杂、合理和科学。作为一般人,具有一定的智商、情商和德商就可以了,但作为领导者,尤其是公共领导者,不仅必须具有基本的智商、情商、德商和胆商,而且必须高于一般的普通人,具有高水平性和高层次性。同时领导理论的研究也得出了同样的结论。领导特质理论研究成果证明,领导者所须具有的素质修养是全面的、综合性的,是一个 “素质丛”。美国学者斯托格迪尓的两次 (1948年和 1974年)大规模的比较权威的调查研究证明了这一点。第一次调查结果表明,担任领导角色的人与一般人在以下几个方面表现出很大的差异:(1)智力水平;(2)应变能力;(3)洞察力; (4)责任感; (5)创新精神;(6)坚韧性;(7)自信心;(8)社会交往能力。第二次调查结果表明,领导者素质主要包括以下十个方面:(1)责任和完成任务积极性;(2)精力和对目标的执著的追求精神;(3)解决问题所具有的冒险精神和创新精神;(4)社会情境中的实践创新的积极性;(5)自信心和自我认识能力;(6)勇于承担决定和行动的后果; (7)乐于减少人际紧张;(8)愿意忍受挫折和延误;(9)影响他人行为的能力;(10)为实现目标而建构社会相互作用系统的能力。[7](P10)从这一研究成果可以看出,领导者须具有的素质是各方面、多层次、多维度的。

第三,由领导与管理的差异性所决定。华伦·本尼斯在《重塑领导者》一书中对管理与领导的区别作了精辟的论述,他认为领导是做正确的事情的人,而管理者是将事情做正确的人。领导关注的是方向、前景、目标、意图、目的和效果这类正确的事情;而管理者则致力于效率、方式和短期的效应。管理者与领导者的区别在于:管理者寻求稳定,领导者探讨革新;管理者循规蹈矩,领导者独辟蹊径;管理者维持原状,领导者提高发展;管理者注重组织结构,领导者注重人力资源;管理者依赖控制,领导者激发信任;管理者目光短浅,领导者目光远大;管理者重视原因和方式,领导者重视事情和原因;管理者盯着结果,领导者看到希望。正由于领导者扮演着与管理者不同的角色,对领导者的道德素质、创新能力、胆识胆略等方面的要求就相对要强烈一些,要高一些。“领导角色的素质包含着丰富内容,或曰由多种要素组成,如政治素质、业务素质、道德素质、理论文化素质、心理素质、身体素质等。”[8](P224)具有较高的智商和情商的人只可能成为一个合格的管理者,而不可能成为一个领导者。

第四,由变革社会的特征所决定。当代社会是一个飞速变化的时代,既是信息社会、知识经济社会,又是一个全球化社会、转型社会、风险社会。领导环境的变化,要求领导者必须更新领导观念,转变领导角色,创新领导体制,提升领导素质。权变领导理论认为,领导的有效性不仅取决于领导者的特质和领导风格,更受制于环境的因素。领导者必须能够权宜应变,根据组织所处的内外环境随机应变。最早提出领导权变模型的菲德勒认为,领导绩效取决于以下两个因素的合理匹配:情境对领导者的控制和影响程度;与下属相互作用的领导风格。在风云变幻、错综复杂、危机四伏的社会环境中,领导者必须具有非凡的胆略和胆识,敢于冒险,善于冒险,开拓创新,锐意进取,成为智勇双全的人。

三、领导素质结构四维模型的建构

基于以上分析,我们认为有必要引进目前正日渐得到人们广泛认同的德商和胆商两个概念,重新建构领导素质结构的新模型。智商 ( IQ)表示一个人智力的高低。这个概念已经得到了人们的广泛认同。1995年,美国学者戈尔曼 (Goleman)明确地对智商和情商进行了区分,认为情商是一个人管理自己的情绪和处理人际关系的能力,情商是最根本的领导力,并首次证实了情商的重要性。德商(MQ)是人的品德智力商数 (Moral Intelligence Quotient)的简称,是指一个人的德性水平或道德人格品质。这个概念是美国哈佛大学教授罗伯特·科尔斯 (Coles)在《孩童的道德智商》一书所提出的,德商包括一个人的诚信、正直、宽容、责任、谦逊、合作、尊重、勤奋等要素。哈斯 (Hass)认为,德商包括依照道德标准做事的能力及做出道德推理和道德决策的能力。博芭认为高德商的人具有七大美德:同情、良知、自控、尊重、善良、宽容和公正。胆商 (CQ)是指一个人的胆略智力商数(Couraging Intelligence Quotient)的简称。这个概念是中欧国际工商学院的执行院长刘吉教授提出的。胆商表示一个人的胆量、胆识、胆略水平,体现了一个人的果断、勇敢、魄力、胆识、创造、冒险、负责的精神和气魄,是敢于冒险、行动果断、开拓进取、变革创新、随机应变、积极行动的能力素质。由此,我们可以运用智商、情商、德商和胆商来建构一个领导素质结构的新模型。“四商”在领导活动中发挥着各自独特而重要的功能,共同构成领导素质的重要内容。智商和情商构成领导素质的基础性要素,如同一辆车的两个轮子,发挥着基础性的作用。德商构成领导素质的导向性要素,如同一辆车的方向盘,发挥着定向器的指导性作用,发挥着制控器的规范性功能。胆商构成领导素质的动力性要素,如同一辆车的动力源,发挥着助推器的驱动性作用,是领导者的行动力。

其一,智商通过其认知功能为领导者开发提升能力提供智力保障。智商是一个人生存发展的基础和平台,是情商、德商与胆商提升的基础,它为领导者形成和提高领导能力提供了一个坚实的智力平台。领导者的智商越高,意味着他的洞察力、思维力、判断力、想像力、创造力、预见力、决策力越强,意味着他的发现问题、分析问题、预测未来的能力越强,他的发展空间就越大。知识就是力量,知识就是权力,知识增长才干,知识是领导者的智慧源泉。在前工业社会,暴力是权力的来源和基础;在工业社会,资本是权力的来源和基础;在后工业社会 (知识信息社会),知识是权力的来源和基础。智商的这种基础性作用和功能,不仅可以为领导者获得权力,而且可以使领导者理性地认识权力,正确地运用权力,为领导者的成功提供强有力的智力支撑。

其二,情商通过创建和营造良好的氛围环境为领导者发挥领导才能搭建平台。情商的主要作用在于为领导者创建和优化良好的领导氛围环境,为领导者施展才华、实现理想搭建合适的舞台,使“英雄有用武之地”。领导者通过了解自己、管理自己、激励自己、协调自己身心的发展,控制不良情绪的伤害,使自己的心理保持协调和健康,形成良好的心理素质,营造优良的内部氛围。同时,敏锐地洞察上级领导、同事、下属的情绪反应和需要,具有同情心,乐于助人,建立良好的人际关系,为自己的发展营造良好的外部氛围和环境,协调好与他人与环境的关系,使领导者各方面的能力都通过协调而聚焦成为一个合力,营造良好的有助于事业成功的环境。

其三,德商通过其规范引导功能为领导者指引正确的方向和有效约束自己的行为。领导者的政治生命在于高尚的品德。领导者的德商,对领导活动、领导者行为发挥着方向性的关键作用。高德商不仅可以规范和引导领导者的行为,减少和避免权力的滥用和腐败,而且能够遵守政策伦理和制度伦理,进行公正、科学的决策,为组织和下属指明正确的发展方向。领导者一般都掌握着一定的权力,控制着一定的资源,具有广泛的社会影响。领导者能否廉政勤政,除了外在的监督控制之外,真正能够长久起作用的还是其内心的道德防线。现代一位科学家说过这样的话:“如果没有道德和人格的支撑,那么科技越发达,人的文化层次越高,对人类社会造成的危害就很可能越大。”同样,更为重要的是,如果一个领导者缺乏基本的道德修养和人格尊严,那么,他所造成的危害将远远超过自然灾害和高科技的滥用所带来的损害。正因如此,著名政治学家伯恩斯在《领袖论》中把道德型领导视为领导的最佳类型。Lennick and Kiel(2005)的研究结果表明,德商对有效的领导力至关重要,而高的领导的德行力不仅是成功领导力的根本要素,而且是提升组织竞争优势和整体绩效的重要保证。[9]

最后,胆商通过其驱动功能为领导者的发展提供动力源泉。领导活动是一项复杂的创造性活动,领导者是组织的大脑,其基本职责就是使下属做正确的事,就是科学决策。组织的重大问题都需要领导者作出正确果断的决策,都需要领导者临危不乱、敢于冒险、敢于授权,富有挑战精神,高瞻远瞩、运筹帷幄、把握大局。尤其在组织面临危机的时刻,领导者的决策关系到组织的生死存亡,关系到人们的命运前途,起到 “一着不慎,满盘皆输”,“差之毫厘,谬之千里”关键性作用。领导者果断正确的决策,过人的胆略,非凡的气魄,积极的行动,强大的执行力,不仅能够为组织提供发展的动力源泉,还为领导者的成功提供驱动力、加速力和提升力。

[1] Lyle M.Spencer/Signe M.Spencer.Com petence at work[M].New York:W iley.1993.

[2] 潘云良.领导者素质分析与测评读本[M].北京:中共中央党校出版社,2000.

[3] 徐远申,宋岩.领导与心理[M].北京:中国经济出版社,2000.

[4] 李永瑞.领导科学与艺术 [M].兰州:敦煌文艺出版社,2004.

[5] 余世维.领导商数[M].北京:北京大学出版社,2005.

[6] 曲建科.领导的 5商诊断与修炼[M].北京:中国经济出版社,2005.

[7] [美 ]彼得·诺斯豪斯.领导学:理论与实践 [M].吴荣先.译.南京:江苏教育出版社,2002.

[8] 周振林,孔繁玲.领导角色及其胜任[M].北京:中共中央党校出版社,1996.

[9] 仲理峰.德商与领导德行力开发 [J].经济管理,2007,(1):12-14.