攀枝花市全额拨款事业单位绩效考核的思考

魏正军

（攀枝花市园林绿化处，四川 攀枝花 617000）

攀枝花市全额拨款事业单位绩效考核的思考

魏正军

（攀枝花市园林绿化处，四川 攀枝花 617000）

根据当前全额拨款的事业单位岗位设置管理工作实施的形式和情况，以及随着简单的人事管理逐步向岗位设置聘用管理转变，职工的绩效考核工作变得尤为重要。文章从攀枝花市正在推行的事业单位岗位设置管理工作入手，全面分析了目前全额拨款事业单位绩效考核中存在的问题，并针对存在的问题提出相应的改进办法。

攀枝花；绩效管理；事业单位；绩效考核指标

（一）引言

经济学家认为，推动单位管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。在知识经济时代的今天，越来越多的人意识到，单位最宝贵的资产乃是有创造力、高绩效的员工，提倡“以人为本”的绩效管理哲学，是绩效管理、人力资源管理日益盛行的原因之一。通过建立合理的、有效的绩效考核激励机制，让考核结果直接在职工的工资分配、奖金分配，其他奖励、奖惩和职称职务晋升等中体现出来，把职工个人目标与单位的目标结合在一起，增强职工的工作责任感，进而使一个单位变得生机活力，从而提高单位的人力资源管理水平和整体实力，促进单位各项工作稳定、协调、快速发展。

攀枝花市全额拨款事业单位，长期以来受传统管理体制的制约，在考核认识上、考核的内容和形式上都无法建立一个合理的、行之有效的、系统的绩效考核体系。探索建立既坚持按劳分配、又体现效益和公平原则的全额拨款事业单位岗位绩效考核制度，已经成为当前亟待解决的一个问题。

（二）攀枝花市全额拨款事业单位绩效考核现状

攀枝花市全额拨款事业单位绩效考核以主观考核指标为主，即由考评者依据一定的标准或设计好的维度，对被考核者进行主观评价。攀枝花市全额拨款事业单位采用了事业单位普遍采用的德、能、勤、绩、廉五个考核指标，每个指标配以不同的权重分值。

1.考核的具体内容

考德：考核职工的政治立场、思想作风、遵纪守法和道德品质等方面的素质；考能：考核职工的业务、技术、管理水平、组织领导能力、工作效率等；考勤：考核职工的工作态度和事业心，包括工作是否积极主动、肯学肯钻，对业务精益求精，任劳任怨，勇于创新；考绩：考核职工的工作绩效，包括工作数量、质量和效率以及业务技术成就；考廉：考核职工遵守廉洁自律有关规定的情况，清正廉洁、艰苦奋斗情况，执行党风廉政建设责任制情况。

2.考核的方式

采用各科室、基层单位不定期考核和考核领导小组年度综合考核相结合的方式进行，各科室、基层单位不定期考核为动态考核，按被考核人的平时政治表现、工作态度、工作实绩、群众反映意见作记载写实；考核领导小组的考核采取个人书面总结，实事求是的剖析并找出自己的优缺点，民主测评、个别谈话、征求群众意见等方式进行，并按优秀、称职（合格）、基本称职（基本合格）、不称职（不合格），确定出被考核人的等次，形成书面材料后，进入本人档案。

（三）攀枝花市全额拨款事业单位绩效考核存在的问题

经分析，攀枝花全额拨款事业单位在绩效考核的过程中还存在问题：

1.对绩效考核体系的认识不足

认为绩效考核只是组织人事科的事。该单位认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以认为绩效考核只是组织人事科的事。领导只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导；组织人事科在与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时不能得到积极配合。

对绩效考核目的认识不够。现在该单位强调引进先进考核手段，而领导者认为考核只是奖优罚劣，对绩效考核的最终目的没有一个清楚的认识。绩效考核的根本目的是要促进工作效果和效率，改进绩效；绩效考核的根本目的是改进，是考核员工是否按照工作规定完成工作任务。考核结果的好坏不是目的，而是要分析原因。考核结果不仅用于分配报酬，还可用于晋升、培训、岗位调整等，但仅将考核结果简单用于解决薪酬问题。

2.缺乏科学合理的绩效考核制度

激励与绩效考核制度不挂钩。考核制度需要在一个环境中实施，在这个环境中要有公平的待遇、充分的竞争和完全的激励，没有激励与约束的考核等于没有考核，目前干部考核中的考核大多存在激励、约束与考核制度不挂钩的问题。考核是为了真正鼓励价值的创造者和约束乃至淘汰企业效率发挥的障碍者，如果在考核中没有将考核指标实施到相应的考核者，则会造成勤者变懒、懒者更惰，考核的结果不是企业效率的提升而是效率的损失，这样的考核还不如不考核。

绩效考核没有合理的标准或依据。该单位在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩、廉一些笼统的概念上，如工作能力、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实并非如此，由于考核指标不能有效地量化和细化，工作人员并不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度可能得到高分，如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断做出的判定，绩效考核只不过是形式上走过场而已。

3.考核标准没有形成完善的体系，缺乏实用性和操作性

考核指标没有形成体系。考核指标之间缺乏内在联系，存在头痛医头，脚痛医脚的片面设计考核指标的现象，没有把平时的考核基础工作、合理的考核指标和程序以及考核后存在问题的分析处理等系统的各个环节形成有机的整体，结果是治标不治本，每年都考核，年年效果都不好。

考核指标太简单，针对性不强。各单位的部门、岗位比较多，每个部门、岗位的工作种类、性质不可能完全相同，却都使用同样的考核表和考核内容。这些绩效考核指标不能有针对性的，对不同的部门、岗位人员进行更有效的考核，这样的考核就不能完全反映一个职工的真正的绩效，从而使考核的效果大打折扣。

4.考核程序简单，真实性不强

自我评价报喜不报忧。目前考核程序主要是填写考核表、自我评价、领导或领导小组综合考评。考核自我评价中，职工往往只说成绩不说缺点，报喜不报忧，不认真查找自己的不足之处，使得考核难以获得正确的、准确的职工工作情况。这样，考核就不能让单位完全掌握或较好的掌握职工日常工作中存在的问题和不足，也就不能对职工中存在的问题及时的分析和解决。

考核者的主观随意性较大。从考核的方式可以看出，平常的沟通、理解不够，或缺乏日常性、制度化的绩效考核，单位不完全能够及时了解日常工作中，职工存在的问题和职工的愿望，在管理中单位就不能及时的做到对症下药，也不利于单位掌控管理的进程，这样绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应误差、近因效应误差、首因效应误差、同类人误差、暗示误差、定势误差、分布误差等。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度，从而不利于达到提高激励职工工作的作用。

5.考核结果没有充分利用

绩效考核结果能否被有效一用关系到整个绩效考核系统的成败。然而，攀枝花全额拨款事业单位的绩效考核结果没有得到相应的应用，出现了绩效考核与人力资源管理其他环节（晋升调动、培训、薪酬等）脱钩的情况，产生绩效考核“空转”现象。久而久之，职工认为考核只是例行公事，对自己没有什么影响，绩效考核就失去了应有的作用。

（四）攀枝花全额拨款事业单位绩效考核改进思路

1.从认识上正确对待绩效考核

有效的绩效考核管理可以有针对性的指导、鼓励、帮助、约束、激发每一个职工的工作积极性和能动性，不断提高职工的综合素质和工作效能。从一定意义上讲，绩效考核可以说是“一把手工程”，是一个单位的核心工作之一，从头到尾都离不开领导和职工们的关心和支持。因此，要做好绩效考核工作，这就要求我们首先必须要深化绩效考核的认识：一是要提前召开专题工作安排扩大会、职工大会等多种形式大力宣传、讲解、动员，使广大职工们充分认识绩效考核的重大意义，引起全体职工的重视和关注；二是领导者要用一种新的思维来看待绩效管理中的问题，把绩效考核工作上升到战略高度上，放在议事日程中去安排和督办。另外，绩效考核的结果必然出现把员工分出等级，一部分员工得到奖励，一部分员工得不到奖励甚至会受到惩罚。在这种情况下，很多管理人员怕得罪人，不愿意承担考核工作或不认真落实，这时，实施者要清醒的认识到绩效考核的主要目的，把员工个人目标和单位的目标结合起来，多与员工进行沟通，消除员工的顾虑。

2.建立科学的绩效考核评价体系

有效的绩效考核，是要通过科学、公正、合理、实用的考核体系对各个岗位工作的完成情况进行定量与定性的评价。它的作用在于有效地确定每位职工对单位的贡献，并以此做为绩效工资、激励、奖惩和职称职务晋升等的计量标准。通过绩效评价，不仅仅在于说明岗位工作的完成情况，更重要的是通过这些评价去指导岗位人员进行有计划的工作改进，提高工作效能，以达到促进单位全面发展的要求。因此，绩效考核必须从创新考核制度人手.根据各自单位行业特点和不同的工作岗位实际，将“德、能、勤、绩、廉”每一个考核指标对不同部门、不同的岗位分门别类的根据工作实际制定不同的考核评价标准，并进行细化、量化，制定详尽的考核细则、具体的考核标准、量化的硬性指标，增强操作性，避免一把尺子量所有的人。建立以充分发挥考核激励和导向作用为核心的考核评价体系。

3.加强绩效考核监控，注重资料收集

加强绩效考核监控，采取由各科室、基层单位每季度甚至每月进行一次绩效考核，将实际工作检查、个人自评、科室和基层单位负责人评价、向其他职工了解情况或民主测评等结合起来，形成纵向和横向的互动，面对面与背靠背相结合等多种角度、多种方式进行绩效考核；并以定量为主，定性为辅，重视群众职工参与和背靠背的民主测评，扩大信息来源，减少考核评价中的主观性和印象性；同时，要注重对被考核人的平时考核掌握的政治表现、工作态度、工作实绩以及群众反映和测评的、收集的意见作记载写实存档，为年终综合绩效考核和摸清职工队伍的真实情况做好充分的基础准备。

4.做好绩效沟通和绩效反馈工作

沟通必须要贯穿于绩效考核的整个过程。11考核者在制定绩效计划时开始就应该与工作人员进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出其中的不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要领导解决的问题。

行之有效的绩效考核反馈，应该包括观察和讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员与被考核者进行实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

5.做好绩效考核总结分析工作，充分运用绩效考核结果

在企业的管理实践中，绩效评价结果主要运用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源管理子系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等的决策依据。其中，最重要的应用是将绩效评价结果应用于薪酬决策中。通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺单位和工作人员的利益关系，把工作人员个人目标与单位的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的，绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。所以，为了提高单位的人力资源管理水平，改善单位业的业绩，绩效考核还要与招聘、培训、晋升等制度结合在一起。

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[3] 方摄邦,叶向峰.员工个性化绩效评价[J].人力资源开发与管理,2002(7).

[4] 程文文.绩效考核中常见的错误[J].人事管理,2000(8).

[5] 赵筠. 绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发,2002(8).

D693.63

A

1008-1151(2011)03-0130-02

2010-12-31

魏正军（1970－），云南姚安人，攀枝花市园林绿化处工会主席，园林绿化工程师，经济师。