中小企业人力资源管理的问题与对策*

刘 刚

(河南机电高等专科学校，河南 新乡 453000)

众所周知，中小企业在我国的国民经济中占有举足轻重的地位，在一定程度上影响地区乃至整个国家的经济繁荣和社会的稳定。据全国工商联调查结果显示:目前我国99%的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，社会销售总额的58.9%，税收的46.2%和出口总额的62.3%都是中小企业创造的。中小企业提供的就业岗位已超过75%以上，专利约65%是中小企业发明的，75%以上的技术创新是由中小企业完成的，80%以上的新产品是由中小企业开发的［1］。显然，中小企业的发展有利于解决社会再就业，有利于科技创新，也有利于推动地方经济的发展。然而，随着我国金融体制改革的不断深入，中小企业融资渠道的日益拓宽，制约中小企业发展四大要素的资金问题已在逐渐减弱，而技术、管理和人才中的人才制约，特别是在人力资源管理方面的缺陷，已成为中小企业发展的主要“瓶颈”。因此，中小企业只有妥善管理和开发人力资源，才能最终保证企业的可持续发展。

1 中小企业人力资源管理的特点

与大企业相比，中小企业人力资源管理具有以下主要特点:第一，许多研究表明小企业人力资源实践的特点是非正式的［2］，虽然所有中小企业都有招聘和人力资源管理活动，但大多数都没有正式的人力资源部门，更没有正式的在职培训，缺乏长远科学的人才战略规划。第二，用人机制灵活，员工流动频率高。由于中小企业产权明晰，使得管理决策具有较强的独立性，受政府的干预较少，决策者拥有绝对的“生杀大权”，员工职位的高低与收入的多少除依赖于自身的能力和对企业的贡献大小外，往往还取决于与领导的关系。员工的归属感不强，过分追求经济利益，有人出钱比本企业高就跳槽，看公司挣钱，有想法的人就要另起炉灶。第三，员工整体素质相对较低，缺乏高素质的人才，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏，导致人力资源管理存在极大的困难。第四，由于没有专门的人力资源管理机构与人员，这就要求中小企业管理者应具备较强的综合能力。第五，由于中小企业人力资源管理是非正式化的，这必然导致企业规则和实践的书面程度化低，企业实施实践的规律性差，企业主开展人力资源的实践少。

2 中小企业人力资源管理中存在的主要问题

2.1 对人力资源管理的重要性认识不够

很多中小企业只追求短期的经济利润，而忽视管理效益，缺乏动态的科学的人才观和正确的用人之道，把人事管理与人力资源管理混成一谈，搞不清什么是人事管理，什么是人力资源管理，从不制定人力资源战略规划。主要表现为:首先，在人才引进方面，很少从企业战略层面来考虑，缺乏对自身企业人才种类和层次多样性的正确认识，无论招聘什么岗位，除一味追求高学历外，不是强调计算机能力和外语水平，就是只看工作经验，不考虑人才的未来发展潜力，急功近利思想严重，认为一旦聘用到岗，就应该立即给企业带来效益，缺人了便招，用了不合适就让走。甚至有些企业对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，其管理人员和核心人员常常是凭借人际关系，而不是凭借自己的专业知识和技术能力进去的。其次，没有专门的人力资源管理部门，缺乏完善的人力资源管理系统，有的企业甚至没有专职的人力资源管理人员，即便有，也主要从事一些过去的行政性的人事工作。第三，许多中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性培训，随意性大，针对性不强，经常是“现使用现培训”的短期行为［3］。

2.2 人力资源管理制度缺失

由于人力资源管理在我国的起步较晚，很多中小企业决策者要么根本不知道人力资源管理到底是什么，要么一知半解地把它当做一种时髦的代名词。在企业管理制度本身就不健全的条件下，人力资源管理制度更是欠缺。相当多的企业根本没有设置独立的人力资源管理部门，即便设置，人力资源部门所处的地位也较低，且常由其他部门兼管，缺乏专业的人力资源管理人才。从内容上看，中小企业人力资源管理制度多是对员工的考勤、奖惩、工资分配等一些限制性的规定，缺乏调动员工积极性的有效措施。在市场竞争日益激烈的知识经济时代，人们的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工提供培训的机会和有利于自身成长的平台。在中小企业，由于资金本身就是制约其发展的瓶颈之一，所以，他们很难有大笔资金投入到人力资源开发和引进方面。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，而在我国该项支出不足l%，中小企业方面的投资更少［4］。

2.3 人才激励机制薄弱

激励是指激发人的行为的心理过程，是人力资源管理的重要内容。激励用于管理，就是要用各种有效的方法和手段去调动员工工作的积极性、创造性，使员工竭力去完成组织的各项任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为实现企业的远景目标而努力工作。然而，许多中小企业将员工招来之后只是将其作为劳动的工具，对他们并不重视，没有从员工的自身需要出发来制定相应的激励措施。其表现是:(1)缺乏严谨科学的绩效评价制度，奖惩标准不够明晰。(2)薪酬结构设计不尽合理，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩，引起分配上的不公平，造成员工的心理失衡以及不满情绪，缺少必要的同行业、同地区薪酬调整机制，对内缺乏公平性，对外缺乏竞争性。(3)激励形式单一，忽视员工需求的多层次性，以物质激励代替一切。(4)缺乏相应的长期的福利制度，使员工没有安全感。(5)忽视高层次人才对精神激励和自身发展的需要，造成能人留不住。(6)情感激励欠缺，与员工的感情沟通少，尊重员工不够，使员工不能始终保持良好的情绪和工作热情。

2.4 缺乏良好的企业文化支撑

企业文化作为一种共有的价值观，其核心表现是企业创始人及决策集体对社会及企业的看法与观念认识。目前多数中小企业并没有企业文化的建设意识，未把企业的文化建设作为企业人力资源管理的重要内容，未能发挥企业文化在企业中所具有的激励功能、导向功能、凝聚功能、约束和协调功能。他们对企业文化的理解和运用大多存在两个极端:极端一是不注重企业文化建设，总以为企业文化是大企业、大集团的事，中小企业没有必要做这些事，即便做了，也多停留在表面上，认为进行简单的培训和宣讲，在厂区写一些标语，喊几句口号，统一一套员工制服，谱写一首企业歌曲，组织几次郊游活动，再搞一些文艺体育活动，就是企业文化建设了。这并没有将在市场条件下被证明是行之有效的竞争文化作为能促进企业长期稳定发展的管理手段和管理思想，而仅仅作为一种面纱来对待。这就是相当多企业文化建设形式上火热，收效却甚微的主要原因。极端二是没有真正理解和把握企业文化建设的实质，盲目模仿，甚至完全“克隆”别的企业的文化，忽视本企业的特点，形不成自己的特色文化，员工缺乏共同的价值观念，对企业文化的认同感不强，往往造成个人价值观念与企业文化的错位，最终导致企业文化建设的失败。

3 中小企业实施有效人力资源管理的基本对策

3.1 更新人力资源管理理念

基于目前中小企业在人力资源管理方面存在的诸多问题，首要的任务是更新人力资源管理理念，学习掌握现代人力资源管理理念、原理、工具和方法。要从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快建立与社会经济发展相适应的人力资源管理新观念，牢固树立以人为本的管理新理念。人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源，企业之间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争。因此，中小企业管理者必须从战略的高度看待人力资源问题，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中，使人力资源管理充分为企业战略服务，成为企业战略的参与者、执行者和制定者。打造尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围，注重人力资源的开发，以引进人才、培养人才、善用人才和留住人才为重点，使组织的发展与人力资源的发展同步，使人力资源成为组织竞争力的核心要素。

3.2 完善人力资源管理制度

人力资源管理是一项系统工程，要加强和改善中小企业人力资源管理，必须全方位构建人力资源管理体系，建立和完善人力资源管理制度。人力资源管理制度建设主要包括制度设计、制度创新、制度执行三个方面:首先，制度设计要符合整体人力资源规划的战略要求，要追求效率，兼顾公平，要科学合理，要集激励、约束、竞争三位一体。其次，制度不能墨守成规，一成不变，要根据社会与企业的自身发展与时俱进，不断地改革创新。第三，除了制度设计上的科学性、可操作性外，制度执行时的严肃性、公正性乃是保证制度能够管人的重要一环［5］。具体来说，建立一套公开、平等、竞争、择优的选人、育人、用人、留人制度，是人力资源管理的基础。建立一套科学的绩效考核体系，形成一种公开、公正、公平的人才评价机制，是人力资源管理的关键。合理配置人力资源，选用多层次人才，构成一个梯队，重视团队管理，发挥团队协同优势，提高企业的整体运行效率，是人力资源管理发挥效用的保障。能留住人才，充分调动广大员工的工作积极性、创造性，激发员工的工作热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，齐心协力地为实现企业愿景而努力工作，是人力资源管理的目的。

3.3 建立和健全有效的激励机制

人力资源管理作为一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源，也就是人力资源得到有效的开发、利用，并服务于企业增值的目标。管理实践表明，在企业缺乏良好激励环境的情况下，员工只能发挥出其潜力20% ～30%，而在良好的激励环境中，同样的员工却能发挥其潜力的80% ～90%［4］。由此可见，企业提高人力资源管理水平的关键是建立和健全有效的人才激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。一是要建立科学合理的薪酬体系，制定的薪酬政策，对内要具有公平性，对外要具有竞争性，同时要与绩效考核体系相吻合，与员工的工作绩效和贡献挂钩，让员工明白自己的差距和努力的方向。二是要创造培育适于员工成长和事业发展的良好空间，关注员工的职业生涯发展，提高员工的自我发展意识，营造组织与员工共同成长的氛围，让员工对组织的发展和个人的未来充满信心。三是根据马斯洛需求理论，当人的一个低层次需求被满足后，他会追求更高层次的满足。因此，要针对不同员工的不同需求，加入个性化的激励成分。要将物质激励、精神激励、参与激励、荣誉激励、培训和发展激励、情感激励、负激励等多种激励措施融入人力资源管理中，努力使激励作用最大化。

3.4 打造特色企业文化

良好的企业文化对员工的潜移默化作用，有时比物质的激励作用更有效。它不仅可以激发员工的工作热情，统一企业员工思想意念和奋斗目标，而且是吸引人才和留住人才的有效手段。因此，中小企业应当有意识地建设企业文化，使之成为企业的最为关键的核心竞争力。在进行企业文化建设时，要注意以下几点:第一，由于中小企业规模小，组织结构简单，工作场所相对集中，信息沟通顺畅。所以，企业文化要简单实在。第二，企业文化的价值观要能体现员工利益，企业的价值观与员工的追求相一致才能激发员工的积极性和创造性。第三，企业文化建设时要强调以人为本的理念，做到人力资源制度的刚性准则和企业文化的柔性管理相结合。第四，由于人力资源战略影响企业文化的形成与发展，企业文化的形成与发展又影响员工的期望，而员工的期望又影响员工与组织的发展，影响组织战略的实现。因此，一方面，中小企业在制定和实施人力资源战略时，要考虑到与企业文化的匹配;另一方面，企业文化建设要贯穿于人力资源开发管理的整个过程。

［1］孙泽银.如何做好中小企业的人力资源管理者［J］.中国高新技术企业，2010，(25):176 －177.

［2］黄云刚.影响中小企业人力资源管理正式化的因素探讨［J］.现代商业，2010，(21):187 －188.

［3］申荷珺，刘振威.中小企业人力资源管理的思考［J］.经营管理者，2009，(4):144.

［4］李洪文.中小企业人力资源管理问题初探［J］.改革与开放，2009，(12):95－97.

［5］焦宏图.人力资源管理中的制度建设［N］.光明日报，2011－03－24(14).