浅谈工程项目现场管理

梁晋兵

自九九年从学校毕业至今，我一直在施工现场担任技术员。现场负责施工的这十多年，我不断的学习、总结、领悟，长年累月，日积月累，在工程项目现场管理方面积累了一些经验。我认为一个工程项目是否能够盈利，实现利润最大化，关键在于现场管理。然而如何才能做好工程项目现场管理工作，通过十多年的现场施工，我对此也进行了一些分析。从分析的结果来看，我认为做好工程项目现场管理工作必须要抓好最关键的四个方面的工作——安全、质量、进度、成本。

在全社会大力倡导“以人为本”的今天，安全直接关系到我们每个人的切身利益，进而关系到施工企业的利益。刚参加工作的九九年，有一次阅读看到某企业提出“不安全、不生产”的理念，我当时为之一震，这位企业管理者很有战略眼光。这个理念同样在施工企业适用，则为“不安全，不施工”。我们决不要带血的施工产值及利润。因此在工程项目现场管理中，我认为安全管理是摆在首位的，是施工现场一切工作的前提。如果安全基础管理工作不到位，我们的项目现场管理工作无异于空中楼阁。

如何做好现场的安全基础管理工作，我认为要从三个方面做起:1)要按照建立现代企业制度的要求，建立健全安全管理与保证体系，要明确分工，责任到人;2)要根据安全管理与保证体系的要求，制定相应管理人员的岗位安全责任制;3)在现场施工各个环节中，各级管理人员要将相应的岗位安全职责落实到位。2006年中央电视台新闻频道报道河南省安阳市某一正在施工中的大楼因为脚手架倒塌造成人员伤亡的惨剧，至今让人记忆犹新。最后调查结果责任认定为:搭设脚手架的扣件经安阳市质量技术监督局检验为不合格品，脚手架未按施工规范要求搭设，绞车司机违章操作。因此，我认为施工现场的每个管理人员都要发挥各自的主观能动性，以主人翁的姿态去积极主动的做好本岗位安全职责方面的工作，特别是安检员。对于安全管理工作，我们现场每一位管理人员都要有如屡薄冰，战战兢兢的心态，不能有丝毫的疏忽与大意，时时刻刻都要在头脑中紧绷安全这根“弦”。

在工程项目现场管理中，质量是其根本。1998年在榆次市区某工地实习期间就曾看到悬挂在建筑物上的“百年大计，质量为本”的条幅。如今建筑业已实行质量终生负责制。在竞争激烈的市场经济大环境中，企业也只有以质量求生存，靠信誉求发展，施工企业更是如此。但是如何扎实搞好工程项目现场的质量管理工作，我认为从以下方面做起:首先在开工准备阶段，要按照投标书中的质量保证体系及质量保证措施的要求，根据现场管理人员各自的实际情况，制定相对应并且切实可行的质量保证体系及质量保证措施。现场的管理人员要严格按照质量保证体系配备落实到位，制定各级管理人员的岗位质量责任制，并组织质量保证体系中的管理人员进行学习宣传贯彻;其次在工程项目现场质量管理中，要严格按照已审批的质量保证措施进行施工，任何人不得为追求利润而降低工程质量标准，尤其是质检员。只有这样才能为质量安全工作做好铺垫。1998年刚上任的共和国第六任总理朱镕基在湖北荆江长江抗洪前线九江大堤溃坝时的愤怒;2004年四川彩虹桥的倒塌造成人民群众的伤亡等都像发生在昨天。因此现场每个管理人员在质量方面必须尽职尽责，尤其是质检员，也可以形象称之为“质量交警”。作为质检人员，必须严格按照施工规范标准和设计要求，扎实做好质量检查验收这一关键环节的工作，坚决杜绝说情。只有及时发现质量问题，督促相关人员整改并复查到位，才能一步步为保证施工质量打下良好的基础。

现场的安全和质量工作都做到位了，才能为施工进度顺利进行创造条件。施工进度安排要科学合理，切合实际，并具有可执行性。施工进度计划安排的科学与否，直接影响到质量，间接影响到安全。制定一份合理的施工进度计划，取决于现场的多种因素:劳动力的组织、材料的采购及到场情况、机械设备及施工机具的正常与否、施工队伍的素质、外围环境的干扰等。施工进度计划编制完成之后，须经项目经理审批，项目经理审批后现场方可按照其去落实执行。除非遇到不可抗力因素及一些特殊情况，否则不得随意改变。执行中，现场的一切都要围绕施工进度计划展开各方面的准备工作，为现场施工进度顺利进行创造必要的条件，否则施工无法正常开展，这就直接影响到工程成本的投入。在现场的实际工作中，并非所有的项目都是按照进度计划完工的，总有一些推迟或延后。在我国近20年的施工中，三峡工程进度管理的很成功，按照国家预定的工期顺利完成，树立了施工进度管理的典范，值得我们每一个工程项目现场管理者借鉴和学习。施工进度计划提前完成也是有的，在这方面比如河南小浪底水利枢纽工程，比原计划工期提前一年完成。但是有的工程项目完成时间比合同工期严重滞后或推迟，这样的情况也是存在的。一份科学合理的施工进度计划不能与现场实际情况偏差太大，必须具有相对应的指导性。在现场施工中，不得使实际进度计划与施工总进度计划偏差太大。现场产生偏差时，现场管理人员要科学分析，随时调整进度偏差。

工程项目现场施工能否按进度计划完成，有多方面的因素。这其中最关键的是建设单位的因素，如果这样对施工单位还有利，可以顺延工期或者进行索赔。如果是施工企业自身的因素，那可就对自身不利，所以要尽量避免这种情况的发生。总之，要做好工程项目现场施工进度这一关键工作，现场其他各方面的辅助工作做的充分与扎实才行。

安全、质量、进度的基础工作做好了，这只能说明现场施工步入正轨。但一个工程项目是否获得最大的利润，只有前三个方面的工作远远不够。通过十来年的施工，我觉得最主要的是工程项目现场成本管理，它是工程项目现场管理的核心。

施工企业项目现场成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展。要做好成本管理工作，就要科学分析整个项目进行中每个环节的成本情况，必须做到心中有数，这样才有利于现场管理中进行成本控制。成本控制必须贯彻到每个管理人员心中，落实到每个施工环节。如何做到这一点，我认为要从三种途径加强项目成本管理:首先按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本运行体制:1)围绕工程项目现场管理，调整和理顺内部运行体制。2)合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。其次加强项目管理环节的控制，采取有利措施，使责任成本落到实处:1)加强项目资金使用环节中的管理。2)加强施工各环节的成本控制。现场要制定相应的成本控制管理办法，并制定对应的奖惩措施。成本控制管理办法与奖惩措施必须有可操作性，只有如此才能调动每一个管理人员的积极性。现场具体到施工环节，管理人员才能积极主动想到去控制并降低成本。只有这样，才能将成本控制落到实处。再次必须加强工程项目责任成本管理工作的途径:1)改革成本管理机构和管理职能。2)建立健全成本管理的基础工作。3)逐步健全内控制度，加强项目部内部管理。但是我们也要切记，不要因为成本控制而影响到安全和质量，间接影响到进度。倘若安全与质量任何一方面出现问题，无疑又增加了成本，千万不能顾此失彼。

纵观工程项目现场管理的四个方面，这四个方面既单独发挥作用，又相互影响与制约，是一个有机的整体。比如:安全为质量创造前提，而质量又为安全提供保障，安全为质量、进度、成本创造条件，而质量、进度、成本又反过来影响安全。质量与进度，成本与进度也是如此。因此要做好工程项目现场的管理工作，这四个方面的工作都要加强，扎实做好。任何一个方面出现问题，都会影响到其他几方面。所以我们只有扎实做好这四方面的工作，逐步总结与积累经验，工程项目现场管理工作才能步上台阶。

［1］王庆海.浅谈建筑工程的施工管理［J］.科技信息，2009(5):8.

［2］张庆彬.谈对建筑施工管理的探析［J］.中小企业管理与科技(上月刊)，2009(4):4.

［3］中华人民共和国安全生产法［Z］.2007.

［4］中国建筑信息网［EB/OL］.http://www.pipcn.com.