水电工程建设的集团化管理探索与实践

刘颖黎，李文谱

（中国大唐集团公司，北京 100140）

我国的水电工程建设，一般具有以下特点：①项目内部组织管理复杂；②外围协调工作量大；③建设周期长，投资额度大，易受国家宏观政策影响；④建设风险大；⑤条件艰苦。因此，水电工程建设的组织管理是一项复杂的系统工程。

1 水电建设管理体制的发展历程

改革开放以来，我国的水电工程建设管理体制经历了由计划经济模式到市场经济模式的变革，可大体划分为4个阶段：

1979年～1983年，我国水电建设一直采用自营制模式，即由国家指派建设单位施工，建成后移交生产单位，国家对水电开发负有无限责任。因此，在财政建设资金总体安排不足的情况下，经常发生工程费用短缺、工期拖长的现象。水电建设受到经济技术薄弱以及管理体制落后的制约，发展缓慢。

1984年～1993年，云南鲁布革水电站引水隧洞工程引入世界银行贷款，实施国际公开招标，用市场经济原则组织建设，冲击了原有的依靠行政方式组织水电建设的自营体制，被业界称为 “鲁布革冲击”。随后，我国各大型水电项目都实行市场化改革，竞相开展以 “业主责任制、招标承包制、建设监理制”为主要内容的建设管理体制改革。在新的建设管理体制下，先后涌现出以广州抽水蓄能、岩滩、水口、漫湾、隔河岩水电站为代表的老 “五朵金花”和二滩、五强溪、天荒坪、李家峡、棉花滩水电站为代表的新 “五朵金花”，劳动生产率得到提高，取得了较好的经济效益。

1993年～2002年，水电体制改革继续深化，一系列大型水电工程陆续上马，三峡工程全面启动，二滩、小浪底等大项目进入全面建设阶段。这些重大项目的管理单位和设计、施工、设备制造单位密切合作，更加充实和丰富了以市场机制为核心的项目管理模式。

2002年底至今，随着电力体制改革的启动和推进，电力市场焕发了新的活力，依据我国大力发展清洁可再生能源的战略规划，各发电集团公司不断加大对水电开发的投入，水电工程建设的集团化管理体制应运而生。

2 水电工程建设的集团化管理

集团化管理是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式，把3个或3个以上的独立企业法人联系在一起形成集团，集团成员企业之间在规划、计划、建设、生产、运营、销售等环节紧密联系在一起，协同运作的方式。图1所示为某发电企业集团化管理的组织架构，母公司、分 （子）公司和项目公司为集团化管理的三级责任主体。水电工程建设的集团化管理是企业集团化运作体系中的一个组成部分，它服务于企业集团的整体战略定位。

图1 某发电企业集团化管理组织架构

2.1 集团化管理的职责划分

水电工程建设涉及项目设计、招投标、安全、质量、工期、造价及验收管理等诸多环节，按照“责权明确，分工协作”的原则，三级责任主体分别承担相应的职责。某企业集团水电建设管理三级责任主体职责划分情况见表1。

2.2 集团化管理的运作

水电工程建设的集团化运作是由母公司、分（子）公司、项目公司上下协同，以管理标准化体系建设为核心，以目标管理为重点，以考核为手段，通过强化过程控制，使每个项目的安全、质量、工期、造价得到良好的平衡和控制，实现水电开发建设投资效益最大化。水电工程建设集团化管理运作简图见图2。

图2 水电工程建设集团化管理运作示意

2.2.1 管理标准化体系建设

管理标准化体系是对建设管理各个环节运用标准化原理作出的规定，它是规范组织行为、提高组织效益的重要手段。具体分为管理标准、工作标准和技术标准，涵盖设计、设备及材料采购、合同、工程策划、造价咨询、目标考核、安全、质量、进度、经济活动、达标创优等工程建设的各个方面。建立规范化、标准化的分级、分类工程项目管理体系是集团化管理的核心，体现了集团化管理的水平。

2.2.2 确立管理目标

（1）单项管理目标。在项目建设初期，母公司通过下达项目里程碑进度计划、审批执行概算、要求创建安全文明样板工地、实现达标投产等，确立各在建项目的安全、质量、工期、造价控制目标，作为枢纽工程验收完成后的考核依据。

表1 某企业集团水电建设管理三级责任主体职责划分情况

（2）年度管理目标。每年初，母公司根据企业集团的发展战略和项目建设进展情况，下达年度管理目标，包括安全、质量管理目标，当年投产计划，各在建项目度汛形象及年底应达到的形象面貌，拟完成投资等。各分 （子）公司和项目公司在年度总目标的基础上，结合工程建设阶段和特点，细化分解成为具体的管理目标和考核指标，并报母公司备案，作为年终考核的依据。年度管理目标分解流程见图3。

图3 年度管理目标分解流程

2.2.3 强化过程控制

（1）过程管控。项目公司根据不同项目的建设特点，开工伊始即进行项目管理目标的策划，如亭子口水利枢纽工程于项目前期即开始着手安全文明施工和环保水保策划、质量工艺策划、达标投产策划、安全评估和设计优化等工作。项目公司在工程建设过程中，需及时盘点施工计划，优化施工组织，做好设计、设备、机械、劳动力、资金等资源调配。母公司、分 （子）公司对项目的关键过程和主要环节进行管控，如：对工程勘察设计、筹建与准备工程施工、工程截流、水库下闸蓄水、机组启动、工程验收等关键过程的管控；对工程达标创优及文明施工策划、里程碑进度及执行概算、招标计划与评标结果、年度目标考核等主要环节的管控。采取的措施为：将达标投产要求作为设计、施工、监理、厂家必备的合同条款，全过程落实；组织春季、秋季安全质量大检查和汛期安全隐患排查等过程检查；建立母公司、分 （子）公司、项目公司三级设备催交监造管理体系，统一协调和组织设备监造工作，保证设备按时供应；母公司成立招标领导小组，对工程招标活动进行监管等，确保完成各项管理目标。过程控制流程见图4。

图4 过程控制流程

（2）偏差管理。母公司、分 （子）公司定期或不定期组织项目的监督检查。当与管理目标发生偏差时，根据偏差程度及职责分工情况，由母公司、分 （子）公司进行必要的指导、咨询、协调、培训等。如：某项目投产在即，准备进行有水调试，尾水闸门因故障无法提起，母公司带领专家组前往咨询，共同查找原因，采取措施解决问题，项目按期投产；有些项目的设备交货滞后影响建设工期，母公司设备催交监造领导小组组织前往设备厂家协调设备供货难点，采取一系列针对性措施，确保及时投料加工、按期交货。

2.2.4 管理目标考核

项目管理目标考核包括管理过程目标考核和管理成果目标考核。

（1）项目管理过程目标考核。它是对综合管理水平的考核，考核内容主要包括组织管理和制度体系建设、规范化运作、管理效率等方面；项目管理成果目标考核是对工程建设指标的考核，考核内容包括安全管理、质量管理、工期管理和造价管理四项管理目标。

（2）年度管理目标考核。项目公司年末编制并上报项目年度管理目标完成情况报告，分 （子）公司提出项目年度考核方案，母公司审批考核意见，由分 （子）公司组织实施。为加强过程控制，分（子）公司根据各自细化的目标考核管理办法，每半年或按季度对项目公司进行一次考核。年度管理目标考核流程见图5。

图5 年度管理目标考核流程

枢纽工程验收完成后，根据单项管理目标对每个项目进行整体考核。

3 集团化管理的优势和成效

集团化管理通过建立完善标准化管理体系，能够优化配置资源，提高生产及管理效率，减少管理成本和费用。其优势主要体现在以下方面：

（1）统一协调力度大。与各级政府、相关企业以及参建单位保持密切合作，为项目正常开展营造良好和谐的外部环境。在协调设备、送出、移民等外部问题时，能够最大限度地发挥集团化管理的组织协调能力。

（2）实现资源优化配置。如，对某些紧缺的设备部件，可采取内部资源互相调剂、国外直接空运等方式，保证项目建设的顺利进行。

（3）人才、理念等优势互补。如：将内部专业技术精湛、管理经验丰富的人员及外部知名专家组织起来建立专家库，为解决技术或管理问题提供咨询服务；通过创建安全文明样板工地，各项目相互学习借鉴，取长补短，使得集团内水电项目的安全文明施工管理水平得到全面提升。

（4）统一招标采购，节省成本和费用。据某集团公司统计，统一组织关键设备、材料的招标，每年可节省投资约20亿元。

（5）群策群力，有效应对紧急突发和重大事件。“5.12”汶川大地震导致某设备制造厂遭受严重毁损，某集团公司针对设备按期交货困难的形势，及时派出由各相关项目组成的工作小组进驻设备制造厂，冒着余震的危险，协助厂家清点设备，抢救、抢运设备，把设备及工期损失降到了最低。

水电工程建设发挥集团化管理优势，使项目管理更加 “科学化、规范化、精细化”，劳动生产率显著提高，建设工期缩短，安全文明施工水平普遍提高，工程外观和内在质量明显提高，投资得到有效控制。以龙滩水电工程为例，在集团化管理体制下，工程管理成效显著，与可研工期相比，工程提前一年下闸蓄水；7台机组分别于2007年、2008年陆续投产，比可研工期提前8～16个月；大坝被国际大坝委员会授予 “碾压混凝土国际性里程碑工程”；安全文明施工水平成为我国水电建设项目的样板。

4 集团化管理存在的问题及改进方向

（1）集团是企业的集合体，其中许多下属单位也是法律意义上的独立法人，或者上市公司。集团化运作，必然涉及到授权与控制这两个问题。既不能过度授权，又不能过度控制。比如，对于上市公司的权限设置较大，其所属项目的安全、质量、工期母公司不予以直接监管，容易造成某些管理偏差和漏洞。如何平衡好授权与控制的力度，还需要不断探索和创新。

（2）集团化管理的运作层级多、链条长，容易造成反馈机制不通达，决策效率低下的现象；各分（子）公司及项目公司之间的管理水平参差不齐，管理能力有待提高。如何营造 “管得住、高效率、上下协同”的管理局面仍需进一步探索。

（3）目前建立的管理标准化体系适用于单一的水电项目管理，而对流域的开发管理缺乏必要的制度支撑。无序开发、重复建设的现象仍然存在，造成资源浪费。如何建立起尽可能充分利用水能资源、开发时序合理的流域梯级滚动开发机制，也是值得研究的问题。

（4）海外水电项目开发经验不足，政策、法律、社会环境等方面存在一定风险；项目多远离国内，管理难度大，施工安全质量难以保证。集团化管理体系应适应企业集团国际化发展战略要求，研究制定海外项目风险评估和规避、工程验收管理、安全质量保障等制度。

在集团化管理体制下，一大批水电工程建成投产，取得了显著的经济和社会效益。水电工程建设集团化管理作为一种管理体制，必将在国家政策的引导下，随着改革的深化逐步完善。

［1］中国水力发电工程学会主编.中国水电60年［M］.北京：中国电力出版社，2009:13-18.

［2］中国水力发电工程学会主编.中国水力发电年鉴第十三卷［C］.北京：中国电力出版社，2008:157-164.

［3］龙滩水电开发有限公司主编.龙滩工程建设文集［C］.北京：中国水利水电出版社，2007（1）:12-29.

［4］《公司运作实务指南》编委会.公司运作实务指南［M］.北京：中国电力出版社，2006:402-440.