现代企业科学发展的途径——建立有效的企业管控模式

怎么解决当前问题、怎么建立当前有效的管控模式？所谓管控就是管理和控制，有效管理和控制就是管控。按照既定的条件和企业战略目标和预定目标，通过改变和创造条件，使事物沿着可能性空间内确定方向发展的一种做法就是管控。那么，管控到底包括什么内容？在战略目标明确情况下，主要是体制、机制、制度。体制就是现在的组织结构和现在的治理结构，属于体制范畴。机制是运营机制最核心的，更是激励机制不可缺的一种，它是一种动力。尤其是约束机制，也就是内控对企业来说也是非常重要的。制度不是简单的规章制度，也包括规章制度，制度，包含企业管理标准、质量标准和服务标准这样广泛的概念，涵盖综合的制度。

建筑行业是一个传统型的行业，也是一个粗放型的行业。尽管现在营业额很高，但是不可否认的是其利润很低，根据北京德纳锡咨询公司总经理袁宗旺介绍，目前建筑施工企业的平均毛利润在15%左右，净利润也是10%，属于非常微利的行业之一。在企业竞争中如何有效转变施工企业的增长方式、转变增长模式，由粗放管理向精细化管理，是施工企业应该考虑的问题之一。

阻碍企业发展的四方面

袁宗旺在总结我国建筑施工企业管理现状时，曾指出有四大弊病阻碍当前企业发展。

首先、管理体制不顺。国有大多数企业是由原来行政机构合并的，很难以进行机构的整合，也很难进行机构的调整。民营企业由产业不断扩张变成集团，这种发展模式也遭遇到体制不顺的难题。袁宗旺曾经在上海某集团公司和江苏某集团公司做顾问的时候发现他们先有子公司，然后有集团公司，但是如何管控不知道，面临着体制不顺的问题，尽管他们完成产权结构、也完成产业结构的调整，但是管理体制仍然不顺。

其次、运营机制不畅，主要体现在企业流程管理。如果企业运营流程没有很好的进行体系设计，核心流程主要领导不关心，让员工天天开生产会，靠开生产会解决企业运营，这些是不够的。有的企业开会手段很先进，不用召集开会，用视频、用电视电话会议一天平均三个会。这些会议要解决什么问题？就是解决运营中的流程不畅，也牵扯权责关系不清，由于权责不清、运营不畅，所以导致企业运营中存在问题。

再次、激励机制不强，不论国有还是现在民营，奖励机制都不够完善。

最后、科学管理手段不够。国外很多大型的建筑集团，以日本大成为例，对信息化、科技方面的投入占当年营业额1%，而国内最好的企业还不到他的十分之一。我国建筑施工企业在科技投入、科研开发、信息化建设方面下的功夫不足，在科学管理手段方面是距离先进的国外企业是远远不够的。

如何建立有效的管控模式？

怎么解决当前问题、怎么建立当前有效的管控模式？所谓管控就是管理和控制，有效管理和控制就是管控。按照既定的条件和企业战略目标和预定目标，通过改变和创造条件，使事物沿着可能性空间内确定方向发展的一种做法就是管控。

那么，管控到底包括什么内容？在战略目标明确情况下，主要是体制、机制、制度。体制就是现在的组织结构和现在的治理结构，属于体制范畴。机制是运营机制最核心的，更是激励机制不可缺的一种，它是一种动力。尤其是约束机制，也就是内控对企业来说也是非常重要的。制度不是简单的规章制度，包含企业管理标准、质量标准和服务标准这样广泛的概念，涵盖综合的制度。

企业管控如果在总战略指导下，在体制、机制、制度方面进行综合的说明和完善，管控模式就有可能建立，企业的管控模式不完善、没有建立的时候，企业没有把自己的内部流程树立好，此时，推行信息化，抓信息化显然是一件很难的事。

无论是特级企业还是一级企业甚至是三级企业，要建立有效管控模式的关键是都要解决项目管理和企业管控要素的结合。项目管理与集团管控有效结合是软件公司亟待克服的问题，也是当前信息化亟待解决的问题。

企业体制优化和企业项目要素的有效结合，很多职能如何能有效划分是非常重要的。很多企业的体制是三级管理、或是两级管理，有的企业两级管理就是总部和项目。日本大成公司的规模远远大于国内最大的建筑公司，在全世界有1000多个项目部，没有分公司，只有办事处和项目经营部，属于两级管理。他们如何把项目和总部的职能合理优化，也是当前企业面临在体制方面进行优化的工作。

既然谈优化，就表明存在一些不够优化的地方。有的企业关于部门职能的描绘，通常在描绘中负责人把所有岗位分大类，然后又分小类，横向部分会描述部门经理做什么、业务经理做什么、业务主管做什么。一般公司部门职能描绘完就没有了，但是横向归纳却很少，需要进一步进行优化。

那么，我们对某一个岗位能不能优化？袁宗旺认为岗位也可以优化，“我们打开一个总经理的岗位，他的每项工作有授权、有制度，员工的工作都是有明确的职能目标的。我们有很多企业的岗位是没有职能目标，责任有一大堆，当然也应该有该岗位的授权体系，但是很多总经理不明确他的资产处置有多大权利、很多什么权利都不明确，我想这些工作都属于在部门职能以及个人职责中可以进行进一步优化的工作。在管控模式中，如何把流程体系进行规范和改进，使企业的业务流、信息流和数据流三者的结合，如果我们这块不做好，就是企业优化的程度不够。”

如果一个企业在流程体系不完整、工作数据流、经济流不能有效打通，再好的ERP都很难在企业中运行起来。为什么运行过程中信息化无法有效的使用？因为这种模式与本人习惯没有形成，所以一定把规范企业流程、改进企业流程。流程首先应该涉及体系，按照行业规矩建立企业自身的体系，袁宗旺认为至少有九大体系应该在建筑行业中建立起来。根据企业总部是什么结构而制定企业内部的体系。有的企业总部是经营型而不是投资控股性，当然内部的体系就有所不同。但是，首先结合企业自身特点应该建立完善的流程体系，即下面有组织架构，中间是流程体系，下面是监管体系、加绩效完成企业的战略目标。这是一个企业首先清晰划分流程体系或是体系的第一步工作。

第二步是工作流程分级，哪些领导干什么，哪些员工该有哪些职责。通过袁宗旺多年经验认为流程应分三类。第一类是一级流程，核心流程都是总经理、董事长关心的事情，一级流程需要纵观全局，一级流程是核心流程，在此期间资金、战略等是一级流程核心梳理出来的内容。那么，二级归谁管？一级流程是核心领导，二级流程部门领导，三级流程是部门的企业。一般企业完成一级流程、具备一些二级流程具备就可以了，信息化所有技术准备就基本完成了。

那么权责关系如何明确和落实？很多公司岗位职责写明了、部门也明确了，个人职责也有了，就是权责不清，无法规范和落实权责关系。有的企业在解决这一问题时，把权责关系分计划体系、行政体系、经营体系。以经营体系为利，在经营中不管什么内容，谁提案、谁审查、谁批准，把数量、内容全部明确。那么，权责关系如何明确？将企业经常出现矛盾的情况、授权不清的情况、岗位主要的情况一一罗列出来，变成一目了然的事情。目前，很多企业实践中非常明确，实际上是流程和企业部门职能一种补充，流程完善之后和部门流程、个人职责的补充，实际效果非常好。

信息化要打持久战

袁宗旺在建议企业如何建立信息化体系时，建议了三点。

首先、作为建筑企业，要将信息化作为企业的长远战略来考虑。信息化是企业战略的一部分，要列入战略思考，绝对不能简单地由于企业要升级而应付的一种形式。当这种应付升级完成后，连基础工作也没做好，等考评完成后，再过两年就将信息化完全的放在一边。这种应付情况实际上在袁宗旺他们的调查中还为数并不少。企业要把信息化作为战略来考虑，这是企业发展的需要，生存的需要，要首先将信息化在企业中的位置摆对。在战略考虑中一定要进行总体规划，很多企业都想急于实施信息化，需要实施很多系统，那么就一定要有总体规划。比较常用的方法是分布实施、重点突破、以点带面。如果企业连OA系统都没有实施，企业就不能实施ERP。OA系统是改变企业员工的工作习惯，没有什么太大的含金量，这是企业一定要做的。袁宗旺的建议是希望结合企业的情况把生产经营系统，把数据流通起来、同时将业务流通起来后再与财务系统连接，同时把全部系统连接起来，企业本身可能消化不了。

其次、完善管控模式是信息化建设的基础。稳定的组织架构、清晰的业务流程、明确的权责关系，这三条是企业做信息化最基础的工作。

最后、现在很多企业没有信息部门，有企划部的企业还是不多，总想自己做小而全。但是，未来信息化一定是企业发展的一种方向，企业可以请专业咨询公司帮助企业做信息化治理，也可以请信息化监理帮助，甚至未来大的集团中的IT可能外包，这个时候是管理软件公司和咨询公司合作起来提供专业服务。

IT与企业

软件能够把项目管理和集团管控有效的结合，这是袁宗旺觉得这是一个比较大的优势。有很多的软件公司他要么从业务上，只解决业务问题，要么解决财务问题它和业务不发生连接。如果能够把项目管理要素和集团管控的模式有效结合起来，这是最佳模式。软件能够全过程动态的解决成本控制，这是很难的。

预计将来信息化建设发展方式一定是当企业自身需要的时候，当企业自身专业水平不够的时候，应当向信息化专业公司进行咨询，聘请专业化的信息化监理人员，甚至走未来IT外包这条道路。

企业未来需要发展，当人们展望建筑企业时，一定要以产业链打造集团化，以程序化推动精细化，以信息化实现科学化。袁宗旺认为建筑企业集团未来发展方向中一定在正确的道路上向前走，他相信通过各方的努力一定能够把企业从现在粗放式管理向信息化推进。