AHRMM 2011

师延路 编译

本刊编辑部，北京 100022

AHRMM 2011

师延路 编译

本刊编辑部，北京 100022

医疗资源及物料管理协会（Association for Healthcare Resources & Materials Management，AHRMM）是医疗供应链专业人员的组织，致力于为客户提供教育、信息和资源，在全球拥有约4000名成员。AHRMM2011年年会于8月7日～10日在美国波士顿会展中心（Boston Convention and Exhibition Center）举行，本次年会的主题是：“供应链革命：冲锋陷阵”（Supply Chain Revolution: Lead the Charge）。

AHRMM在美国波士顿会展中心现场

1 技术，供应链管理成本分析的关键所在

经济发展步履蹒跚，加之消费者丧失信心以及医疗改革的额外压力，这些都创造了一个医疗行业的“完美风暴”（perfect storm），因此，在ARHMM2011于8月8日召开的会议上，发言者认为，随着渴望提升供应流的人越来越多，将有助于成本管理。

MedAssets公司首席医疗官Nicholas J. Sears表示，不明朗的前景明显对医疗机构的底线构成冲击。2010年3月23日，奥巴马签署《患者保护与廉价医疗服务法案》（Patient Protection and Affordable Care Act，PPACA)之后，医院不得不考虑他们的供应流，以获得效率，为按业绩付酬这一模式做准备。

他指出，该立法包罗万象，涵盖了患者、供应商和支付方，并包括了新指令、问责制要求、补助金、试点和示范项目，“但是没有关于控制成本的问题。你会如何管理成本？”他问道。

PPACA责令医疗补助（Medicaid）和医疗保险（Medicare）不能完全覆盖医院内所有情况，按Sears所说，联邦政府没有为可信赖医疗组织（accountable care organization，ACO)提供一个清晰的定义。此外Sears指出，官方预计PPACA将授权额外覆盖3200万美国人，这会使服务需求增多，但却不会为此另外支付费用。发言者表示，该计划在第1个十年的成本估算是9400亿美元，第2个十年为1.2万亿美元，同时在第1个十年预计赤字减少1430亿美元。不过Sears也表示这些数字不会被累加。

Sears指出医院在试图削减成本方面的一些趋势。他说，有76%的医院推后了资本投资，53%进行了裁员，25%削减服务项目，8%剥离资产，3%与其他机构合并。另有24%执行其他节约成本的计划，但是排在前十位的战略方案中，供应链管理并未列在其中。

共同主持人Andrew Knight是MedAssets公司的临床资源管理副主席，他表示，想在供应流内部提高效率，可能需要做出一些非常明显的改变。Knight认为，创建一个高效供应链时，第一个步骤需要把所有的参与者依次列出。每家医院都应该有一个供应链委员会，包括临床实验室PM（practice management，实践管理）、外科手术室PM、心脏病PM，以及其他一些部门。医院应该建立一个可显示多年运营结果的模型，包括定价、需求匹配、临床资源管理和利润优化程序。

为提高供应链管理水平并节约成本，Knight推荐了一个严密而多步骤的分析过程。首先，医院应该将机会量化，产生利益相关者和理论基础，注意搜集临床和商业需求，提出一个提案申请（request for proposal，RFP）评估。其次，他们应该进行RFP总结以及财务方面的利益相关者的审查，并设立推荐利益相关者的奖励。之后可以完成最终的磋商，签订合同，并执行它。最后，重复以上过程。Knight强调，成功的关键是达成共识。

有效的供应流策略的另一个特点是建立电子系统。Knight说：“你需要一个电子系统来进行管理和沟通，并保证每个人的步调都协调一致。我们发现在管理供应链时这很关键，它将让你轻松不少。”

2 提升供应链的第一步——转变思维模式

AHRMM2011年会召开期间，美国亚特兰大儿童医院（Children's Healthcare of Atlanta）供应链董事John R.McMillen在会上认为，从命令执行者到战略制定者，面对供应链领域的这一角色转换，医院领导者和最高管理层需要经历一种心态上的洗练。

McMillen详细阐述了亚特兰大儿童医院付诸努力的经过，使得供应链部门经历了从最底层到最上层的“涅槃”，他们现在已参与到医院管理层的工作中，帮助医院提高效率，使工作流程同步进行。他说，这种转变提高了其所在部门的工作质量，降低了成本，但第一步先经过了从材料管理到供应链的思维模式的转变。McMillen告诉观众：“当刚刚开始进行改革时，我们的处境简直就像是位于医院的最底层。不过一旦改变了我们的思维模式和心态，事情就变得容易了许多，要记住，你不仅仅是命令的执行者，必须打破思维定势，克服被动心态。”

亚特兰大儿童医院拥有520张病床，目前已形成了一个供应链团队，由2名董事、5名经理和80名全职员工组成。McMillen解释说，董事负责管理供应链和战略性供货业务，5名经理则监管具体的供货、采购、库存和分销。医院拥有一个厂区外的分销中心，负责物流传送，并使用供应链管理软件在其他任务中协助集中采购和供货。

McMillen说，在转型期间，供应链部门要注意避免形成一个过度复杂的体系，避免执行通用模式。不能把各个部门考虑成孤立的，要把追求最低成本作为首要任务。亚特兰大的供应链侧重于以客户为中心，并基于需求制定规划。此外，工作过程与每个部门都有利害关系，因此欢迎医院每名员工献计献策提高效率，员工提出的建议无论大小都应该受到鼓励。

McMillen认为，医院改善供应链模式由多级战略构成：精简，提高，延伸和同步，并强调这一过程并非易事。他补充说明：“如果没做好迎接困难以及花费时间的准备，那无疑是为失败埋下伏笔。”

在会议上，McMillen向观众展示了一幅形象的说明图。他在图中呈现给观众一所房屋，这所房屋由亚特兰大供应链的各个特点构成。

房子的基础是工序流程、主数据管理和品类管理。McMillen强调知晓工作过程和维护正确数据（clean data）的重要性。

房子的核心则由部门的竞争力组成，包括实现卓越运营、与医院联合。McMillen强调应与部门员工联系并鼓励他们参与进来，显示其重要价值。他说：“你必须与每个人联系，谋求他们的支持。”

最后，房子屋顶结构由测量和开发仪表板、数据集成、项目责任人制以及对财务的了解构成。

McMillen揭示了其成功的几个因素：思考问题方式的转变、员工能力、纪律和技术能力。他举了几个例子来说明怎样通过提高员工的意识来改进工作流程。比如医院的一名护士没有例行使用脉冲循环血氧仪（recylced pusle oximeters），而只是在需要时用，仅这一项就为医院节省了大约750,000美元。

3 最高执行官承认供应链影响医院业绩

AHRMM2011年会上公布的一项调查结果显示，医院管理者认同供应链管理能影响到运行业绩和临床成绩。Jamie C. Kowalski咨询公司的CEO、会议主持人Jamie C.Kowalski表示，现在是供应链管理层采取行动的时候了。

这项调查由AHRMM、马凯特大学供应链管理中心（Marquette University Center for Supply Chain Management）和Kowalski 公司发起，共有285名医院官员参加。结果显示，CEOs、COOs（Chief Operating Officer，首席运营官）和供应链管理层达成广泛共识，即供应链管理能够影响运营业绩——这一选项获得了3.8分（满分为5分）。

调查对象指出，供应链管理可以影响医院业绩、生产能力和效率，其结果与临床业绩3.6分(满分为5分)的得分相似。调查结果显示，高质量的供应链管理可以提升临床业绩、患者护理和安全性。

让Kowalski感到惊讶的是调查对象对下面一个问题的回答，即供应链管理的整体重要性，它的平均得分仅为3.7分（满分为5分）。他说：“如果供应链对临床和运营业绩都如此重要，我不明白为什么它的得分不是5分。”Kowalski表示这项调查的目的是希望尽可能地了解最高管理层是如何看待供应链的。在回答为什么受访者对供应链的重要性这一问题仅仅给出3.7分的平均分数时，一名观众认为，这也许是基于某种想法——即其他部门更加重要。“人力资源比供应链更重要，”这名观众表示，“有相当数量的人都认为我们供应链部门的工作仅仅是搬运箱子。”Kowalski同意这种看法，他说：“我们绝对面临着身份危机。”

当被问及对供应链的整体表现是否满意时，65%的受调查者表示他们满意或非常满意。Kowalski说：“我们正在看到有所提升，这是个好消息。”根据调查结果显示，88%的调查对象在过去的两年里认同供应链业绩的提升。

通过调查结果可以看出一些端倪，Kowalski建议要努力加快供应链的提升步伐，向医院高层管理者强调供应链的重要性。“如果说存在一个我们真正希望完成供应链诸事项的时期，那它就是现在，”Kowalski说，“我们正在改进，但对供应链的需求也在日益增长。”Kowalski表示，在高层管理者和供应链领导者之间存在鸿沟。“最高执行官仍然没有明白供应链的意义，甚至有些人还不知道它的存在，他们需要教育，需要说服力……作为一个产业，现在正当时。”

备注：明年AHRMM年会将于2012年5月25日召开，2月份开始注册。