基于心理契约构建酒店员工的激励机制

陈琦

【摘 要】心理契约是隐含的、非正式的、与个体知觉有关的一种契约。酒店员工基于对酒店的心理契约，以交换方式向酒店付出劳动。了解员工的心理契约，构建合理适当的激励机制，培育良好的酒店文化和酒店管理方式，引导、满足员工的心理期望，是酒店持续激励员工的有效途径。

【关键词】心理契约；酒店员工；激励机制；管理方式

1 心理契约的阐释

1.1 心理契约的概念

心理契约这一概念最初来自于社会心理学，后来被学者逐步引入管理领域，目前，心理契约在管理领域中的运用受到了众多学者的关注。组织心理学家Argyrols在20世纪60年代，经过他对组织和工人之间关系的研究，将工人与包工头之间的隐性及非正式的默契关系描述为“心理工作契约”。后来Levinson等人通过研究探讨证实了这种关系的存在，确定了雇员与雇主之间确实有着一种“未书面化的契约”。双方对此可能并没有非常清楚的意识，但该契约对双方的关系却有着重大影响。Schein则认为心理契约是指“任何时刻都存在于组织各成员之间，包括雇主与雇员之间、雇员与雇员之间的一系列未成文的、非书面化的期望”。而Kotter将心理契约界定为存在于个体和组织之间的一份內隐协议。

到20世纪80年代，关于心理契约概念的争论基本形成了两大学派，以英国学者Guest等人为代表的学者认为应遵循心理契约提出时的原意，它是一种包括个体和组织的双边关系，是雇佣双方对他们之间交换关系中彼此义务的主观理解；而以美国学者Rousseau为代表的学者则强调心理契约是一种单边关系，是员工个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。

由此，我们可以发现，虽然以上各派观点对心理契约的界定有着各自的角度，但它们在“心理契约是组织和员工之间内隐的交换关系”的本质认识上是一致的。在此，我们认为心理契约是指酒店员工并未通过某种明显的形式直接而明确地进行意思表达，而是通过各种心理暗示的方式，使双方相互感知并认可各自的期望，进而形成的一套隐性的权利义务交换关系的协议。酒店员工基于对酒店的心理契约，以交换式方式向酒店付出劳动。因此，酒店要达到对员工有效的工作激励，提升酒店员工的工作效率和工作投入度，就应重视和管理好员工对酒店的心理契约。

1.2 心理契约的主要特点

综观学术界对心理契约的研究和争议，当下比较为各学派公认的心理契约是隐含的、非正式的、与个体知觉有关的契约。因此，心理契约主要有以下一些特点。

首先，主观性。心理契约是酒店员工个体对酒店期望的一种主观认知，不管是对酒店员工之间的还是酒店员工与酒店之间权利义务关系的认识，归根到底终究都是一种主观感知。因此主观性是心理契约的首要特征。

其次，内隐性。心理契约是非正式的、没有通过任何书面文件而达成的认识，主要是建立在酒店员工领悟、体认基础上的一种对酒店的期望、愿望。它没有具体形式，但却实实在在地存在着，并且所形成的关于契约双方的权利义务关系也只存在于酒店员工内心的认知中。因此心理契约具有内隐性。

第三，动态性。心理契约所具有的主观性特征使心理契约的内容容易随着酒店员工主观认识的变化而发生变化，同时心理契约的内隐性特征使酒店员工无需为这种变化承受外界压力，从而使这种变化容易进行。因此，酒店员工和酒店之间的心理契约是动态的，始终处于一个不断变化的过程。

第四，双向性。作为一种契约关系，不管心理契约关联的是酒店员工一方主体还是包含酒店方在内的两个主体，它所包括的都是契约双方的关系，都是一种互动关系的反映，具有双向性的特征。

2 心理契约的维度与酒店员工的激励

对于心理契约结构所进行的研究结果表明，当组织的环境强调人际配合、团队取向时，心理契约的结构包括3个维度，即交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度指的是组织提供明确的、具体的物质利益方面的条件，主要由薪水、福利、良好工作条件等因素组成。关系维度指的是组织给员工提供广泛的、长期的、强调未来发展方面的责任。主要由事业发展机会、工作挑战性等因素组成；团队成员维度指的是组织给员工提供强调社会情感方面的责任，主要由员工与组织之间建立密切的人际交往和社会联系、相互支持和信赖等因素组成。

酒店员工心理契约中的交易维度是酒店和酒店员工对双方应承担的基本责任和义务的认知，是对酒店给予的报酬激励效用认知的基础。关系维度是酒店和酒店员工对双方应承担的长期责任和发展责任与义务的认知，是对酒店给予的成就激励效用认知的基础。团队成员维度则更加突出了酒店与酒店员工在人际支持和雇佣关系的建立上双方应承担的责任和义务，也是对酒店给予的情感激励效用认知的基础。

心理契约作为酒店员工根据酒店方所做出的承诺而产生的对他们有权得到的在酒店的存在形式的信念，是导致酒店员工形成各种心理期望的根源，并对酒店员工在酒店工作期间所进行的一系列行为选择产生极大的影响。因此，以心理契约建立和维护为基础构建的酒店员工激励机制，将可以在以追求承诺兑现和价值回报为核心的基础上，对酒店所具有的物质激励、成就激励与情感激励等各种激励资源进行更好的整合，提高酒店对酒店员工激励的有效性。

3 酒店员工激励机制的构建对策

酒店激励酒店员工的前提是满足酒店员工一定的需求和期望。而酒店员工则依据酒店对其个人期望和需求的满足程度来定位自己与酒店的关系，并因此确定自己在酒店中的工作绩效。酒店也会根据员工的实际绩效相应地调整对员工的激励。因此，酒店依据心理契约构建对酒店员工的激励机制，满足酒店员工的心理需求和心理期望，是酒店持续激励酒店员工的有效途径。

3.1 建设以员工能力为本的酒店企业文化

Argylis是用“心理工作契约”的概念来说明工人与包工头之间的非正式文化规范的关系。心理契约与企业文化有着密切的相关。企业文化具有规范企业成员的角色行为和形成企业成员信念和价值体系的导向作用。企业文化引导和培育着员工的心理契约，使组织、员工双方能在同一平台上互相支持、谋求共同发展。因此，在酒店内创建以员工能力为本的企业文化十分重要。它使酒店内的所有员工都具有清晰的自我职业规划，使员工明确自己努力奋斗的目标。只要员工经过努力达到相应条件，酒店就会对员工积极采取晋升、加薪、培训等激励措施，从而使酒店和酒店员工双方的目标和期望达到一致。这样，酒店就成为员工在努力实现酒店目标的过程中，发挥自身的主动性、积极性并满足自身需求和愿望的载体。因此，酒店管理者应以心理契约为基石构建以员工能力为本的酒店企业文化，运用在酒店激励机制中体现的文化层面的内涵对酒店员工实行长期、有效的激励。

3.2 对酒店员工实行柔性化管理

柔性化管理強调通过管理员工的内心来管理员工的行为，这与基于心理契约的管理理念是不谋而合的。柔性化管理通过满足酒店员工的内心需求和期望，达到长期、有效地激励酒店员工全身心投入到酒店运营和发展中去的宗旨。实行柔性化管理要求酒店管理者应充分尊重酒店员工，使酒店员工在自我约束和自治的条件下完成其个人目标。酒店员工在满足其心理需求和心理期望的同时也实现了酒店的组织目标。这是一举两得的“双赢”或者多元化发展的“三赢”举措，酒店员工、酒店管理者、酒店业主等都在酒店的柔性化管理中得到成长和利益。因此，酒店管理者在构建良好心理契约的基础上，将柔性化管理的管理理念和管理方式融入酒店的激励机制中，使酒店员工真正实现自我管理。这将极大地激发酒店员工的个人潜能，实现酒店员工个人绩效与酒店经济绩效和社会绩效的提升。

3.3 建立酒店的学习型心理契约

学习型心理契约借鉴了学习型组织，主要强调酒店和酒店员工双方都应根据酒店得以发展的社会环境和酒店的发展状态与趋势及时更新彼此的心理契约，而不是始终保持原状。酒店员工在为酒店工作期间有不断学习的义务，应使酒店员工发自内心地认同这种义务并转变为他们自发的行为，为保持酒店持续的竞争优势和可持续发展作出自己的贡献。而作为回馈，酒店应为员工构建能更好地确保员工发展自由的激励机制，提供更好的工作环境和培训机会。学习型心理契约的建立能使酒店内形成振奋人心、充满活力的组织氛围。这样，不仅能减缓酒店员工的流出，而且将能吸引更多优秀员工的加入，更进一步强化和优化这种组织氛围，使酒店的组织绩效蒸蒸日上。

3.4 实施科学的职业生涯管理

职业生涯管理是一种典型的基于心理契约的激励模式，是使心理契约长期有效的基本条件。Herriot与Pemberton以及Guest的研究表明，心理契约是组织与员工所感知到的彼此为对方提供允诺和责任的综合，是双方互惠互利的期望综合。酒店管理人员要切实从员工的角度出发，将酒店员工的职业生涯目标与酒店的整体目标联系起来，为酒店员工建立与酒店长期发展尽可能保持一致的个人发展规划，实现员工个人目标与酒店需要之间的最佳匹配和平衡。酒店员工通过酒店工作中所取得的成就和自我发展获得满足感，酒店则从更多贡献和更加忠诚的酒店员工所带来的绩效中获利。这样，使酒店和员工的双向效益最大化，使双方的心理契约更加完善，也更进一步平衡了酒店员工的心理契约管理和有效激励的效果。因此，实施基于心理契约的职业生涯管理对酒店员工和酒店自身的发展均至关重要。

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[责任编辑：汤静]