浅析人力成本控制

王联英

（青海省广播电视大学 教学指导中心，青海 西宁 810008）

浅析人力成本控制

王联英

（青海省广播电视大学 教学指导中心，青海 西宁 810008）

人力资源的开发与管理无非就是一个识人、选人、用人和留人的过程，这些环节相互依存，各个阶段都面临成本控制问题。从人力成本构成与控制方法入手，对人力成本控制问题有必要深入研究，以提高企业管理水平。

人力成本；控制方法；成本构成

自人力资源的概念被提出以来，人就被赋予了更多的意义，把人视作一种资源，在很多人眼中显得不够尊重人，其实笔者反而比较赞同把人当作像硬件一样的资源，人力资源管理会计中对人的定位亦是如此，这也符合经济学的解释即生产过程中所使用的投入，它具有使用价值，并且可以被开发和利用。如稻盛和夫所讲，会计工作就好比是为企业这架飞机提供飞行状况的现代经营中枢一样，人力成本在人力资源开发与管理的整个活动中的作用可谓举足轻重，而如何能有效地控制人力成本，是企业必须要面对的课题［1］。

一、人力成本构成

（一）固定成本

无论产量和服务有多大程度的提高，它本身不会随之而发生相应的变动，在一定的时间内是保持在一个水平线上的这样一种成本［2］。有固定岗位的人都属于这一类，比如高管、各职能经理、后勤人员等等。但随着公司业务的提升或变更，各类人员的职能有可能随之改变，可能会扩展也有可能会缩减，所以做好岗位分析就成了当务之急，使这一部分的人员尽量保持稳定，是维持固定成本不变的最直接渠道。

（二）变动成本

本身会随着产量和服务的提高而发生相应的变动。这一部分里涵盖了相对固定的一类人员，比如客户经理，当客户群达到最大并超出现有客户经理的掌控能力时，就有必要增加客户经理的人数，但是人数的增加不一定就是人力成本的增加，在考虑成本的过程中还要关注人力成本与效益之间的关系［3］。

（三）有效与无效人力成本

有效与无效的判别标准是人力成本的投入能否直接产生增值的效果，其实这里反映的依然是1＋1能否大于2的这样一个管理过程，无效的人力成本总是反映在部门臃肿、人浮于事等方面，无论是在人力资源的获取阶段、使用阶段、开发阶段还是离职阶段，都有要承担沉没成本的风险。

二、控制方法

（一）组织设计

组织架构的状态直接决定了现有人员能否正常发挥效能，决定了能否从人员的利用这个根本上有效地控制成本。目前，组织架构的类型有金字塔式、事业部制、扁平式以及管理模式等，确实是没有一个放之四海而皆准的模式，而且事实证明无论是哪一种模式，都有可适用的范围。但是，即便是我们将组织架构设计得很扁平，也不见得就能提高办事效率，这从我国历次政府机构改革中的各部委精简、合并后的效果上就能反映出来，所以单从数量上来改善组织架构是不可行的。

在人力资源管理的过程中，从组织架构这个角度来讲，只有人岗匹配才能使人尽其才，但是现实情况往往是1＋1≤2，要解决这种状况就要进行详尽并且科学的岗位分析，但是岗位分析的前提必须要有一个高效的组织架构，也就是说组织结构一定是清晰的、通达的，组织内的沟通也是顺畅的。在这一点上，稻盛和夫的阿米巴经营模式可以说是为我们的经营者提供了不可多得的宝贵经验。它的核心是使每个员工都能参与经营，每个员工有自己明确的职责，知道自己在干什么，该如何干，干得好不好。每个独立的阿米巴都有自己的经营权，独立核算，却又不是各自为政，不会导致各阿米巴之间的恶性竞争，反而能够上下一心，拧成一股绳［4］。

（二）夯实“核心人物”

将高管作为研究对象看似没有相关性，事实却必须如此。除非企业本身是高管白手起家的家底，否则难以让聘请的高管在初期就对企业有难以割舍的情结，留住高管的成本比留住普通员工的成本要高出很多，尤其是公司在上市后，高管离职率呈井喷状态，有明显的数据能够支撑高管在初期就离职这样一个事实。根据上市公司公告统计，截至2011年9月16日，沪深两市上市公司共有高管辞职公告873份，比2010年同期增长59.3%，近900人离职。除了较高离职数字外，高管离职时间也越来越早，这给企业管理带来了不稳定性。

因为高管的缘故，使企业陷入深渊的例证屡见不鲜。从另一个角度讲，如果高管的理念与企业的理念不能相契合，也是造成高管的高离职的诱因之一，对于固定成本的控制来讲这种损失亦是难以估量的。即便是有良好的组织架构和完善的制度，如果没有“人”的有效执行，一切只是空谈。

（三）人事外包

在解放双手，真正将能量释放在自己所擅长的工作上这样的理念下，很多企业做了大量的工作，比如工作丰富化，工作扩大化，轮岗等等，之后又提出了外包的概念。外包最初是因为组织内部人力不足的原因，将自己的非核心任务委派给外部的专业公司，以降低营运成本，现在外包的原因就不仅仅是如此了［5］。

在降低人力成本方面，可以将组织的若干项人力资源工作或职能外包给专业公司，因为这时的发包方只需根据“人力资源外包协议”要求承包方提供相关的服务，在目前对其他用工形式比如劳务派遣、人事代理等没有具体明晰的法律规范的情况下，人事外包则更具有可行性，发包方无须参与员工管理，劳资纠纷这方面的风险就没有了，它的风险在于承包方的专业水准、职业操守以及外包的安全性方面，另外还要考虑外包的费用是不是符合成本效益原则。

（四）股权激励

股权激励是应用最广泛的有前瞻性的激励机制，相对于目前的激励方式来说有更强的利益性，当然，究竟能否起到吸引人才和留住人才的措施，是不是一个长效机制就要看其实施者的智慧了［6］。

第一，考虑股权激励的对象是谁（who），在这一点上，像中兴、联想等都针对的是高级别人员，差别在于对于部门的侧重或者说让各部门趋于平衡，而像百度，基本上老员工都在此计划内，究竟是全员持股还是高级人员享有，就要看实施者的理念和战略。

第二，将其放在什么阶段是最有效的（when），国家相关部门相继出台了多项规范企业股权激励计划的法律法规，但只针对上市公司而定，对于拟上市企业则没有规范性规定，所以在这个层面上，尤其要面对持股人对股权计划以及公司的信任和信心，而对于上市公司来讲，则问题又回到了“夯实核心人物”这个问题了。

第三，用什么方式来进行激励（what），目前的股权激励模式有股票期权、虚拟股票、股票增值权、延期支付等等，其中，经理股票期权和股票增值权被广泛的使用，不管用什么方法，必须要跟持股人对企业的贡献和价值来进行判断，尤其要尽量避免因此而出现的短期行为。

第四，支付方式的选择（How），其中有无偿赠与的形式，先分享后支付的形式以及比较常见的利润分享与股权结合等形式，企业选择什么样的形式，就要因时因地制宜了。

［1］稻盛和夫.稻盛和夫阿米巴经营［M］.陈忠，译.北京：中国大百科全书出版社，2011.

［2］张四龙，李明生.企业人工成本控制策略［J］.人力资源开发与管理，2010（4）.

［3］杨丽颖，江山.企业用工方式种类设定与用工体系建立规则［J］.人力资源开发与管理，2010（4）.

［4］慈玉鹏.阿米巴经营［J］.管理学家，2011（17）.

［5］陈建光.股权激励的N个纠结［J］.人力资源开发与管理，2010（9）.

［6］胡八一.降低人力成本的十大板斧［M］.北京：中国至公出版社，2010.

F241.2

A

1673－1395（2012）03－0043－02

2012－01－06

王联英（1982－），女，青海海北人，讲师，硕士，主要从事人力资源开发与管理研究。

责任编辑 胡号寰 E－mail：huhaohuan2＠126.com