如何把握琴行定位并选择最佳经营模式

黄茂强

（四川盛音乐器有限公司，四川 成都，610000）

面对信息呈爆炸性增长的时代，乐器商品信息的传播与消费模式正在发生深刻的变革。像欧洲的“托曼”琴行，美国的“吉他世界”等，乐器电子商务模式正在不断快速地吞食着传统乐器商业零售和区域代理模式的市场蛋糕。当伴随电脑时代一同成长的80后、90后，甚至00后逐渐成为音乐消费的主流人群后，传统的商业模式将难逃被颠覆的命运。在信息产业化的时代背景下，中国的乐器行业已进入变革和洗牌时期，琴行经营者如何进行信息过滤并做出正确的经营决策成为琴行经营的要务。

一 琴行的市场定位

对于琴行的市场定位和最佳经营模式，市场定位是琴行长期战略的核心，也是构建琴行经营模式（商业模式）的起点。琴行的市场定位要解决如下三个问题：一、琴行的业务是什么？谁是竞争者，谁是合作伙伴，自己应该拥有何样的资源和能力；二、识别和确定目标客户是谁？确定琴行服务于哪个地理区域和客户的细分市场；三、应该向客户提供怎样的特色产品或服务？任何琴行都不可能把所有客户作为自己的服务对象，也不可能仅向一个客户提供所有的产品和服务。琴行要解决的是选择何样的特色产品与目标客户的需求进行对位。

琴行的定位也要考虑外部环境因素。从宏观上看，中国人做事喜欢讲“天时、地利、人和”。琴行业的天时是国家现行的文化大发展、大繁荣，推动文化产业成为国民经济支柱性产业的政策。中央政府一旦定调，地方政府一定针对文化产业出台各类利好政策。地利和人和说的是琴行资源整合。琴行进行市场定位前，首先要调研当地乐器市场运行环境，热销品牌产品是否还有潜在的市场空间？冷门乐器产品背后是否存在商机？高、中、低端产品谁最有发展前景？总之，综合考虑人脉、厂家、人才、资金、场地、政府资源等要素，通过对上述问题的归纳总结，得出琴行经营的主攻方向，明白自身应做什么和怎么做。

二 琴行定位参考法则

定位决定地位，琴行定位是否精准决定琴行能否成功。琴行定位有四条基本法则可参考：

第一是“领先法则”。作为琴行经营者要思考，琴行经营是否为首家敢于吃到螃蟹的经营实体。早前专业音乐院校都排斥通俗音乐，四川音乐学院为首家创办“通俗音乐系”的重点音乐艺术高校。当《超级女声》中涌现出李宇春、何洁、王铮亮、谭维维等新星后，逐步确立四川音乐学院在流行音乐教育领域的领先地位。作为琴行也要有这种创业精神，无论琴行经营的是民乐或是管乐项目，如果琴行经营的特色产品是同业经营者无法替代的，此类琴行必定成为消费者的首选。这就叫领先法则——“我是第一，我怕谁”。

第二是“单一法则”。其优点是单一、单纯、专业，琴行只做特色项目经营，将其做精做细，做到极致。如全聚德烤鸭、张小泉剪刀、同仁堂药店。例如某琴行只卖古筝，把上海筝、秦筝、扬州筝等各流派的古筝品牌一网打尽，低端、中端、高端产品琴行皆有，古筝客户必定会走进店内进行产品比对。又如，某琴行将管乐培训作为特色项目，集中当地管乐师资，不论是一对一教学，还是集体课教学，乃至乐队培训，琴行拥有的师资皆能从容应对，在市场形成口碑效应。客户只要想学管乐，便会首先选择这类管乐特色经营项目。所谓有舍才有得，这是琴行经营中的“单一法则”。

第三为“差别法则”。当琴行既做不到“领先”，又做不到“单一”，就应考虑差别化经营。同样是品牌专卖，同样是零售，琴行经营除了坐商，是否可再派销售人员上门服务；在推行乐器电子商务的时候，是否可以线上线下结合发展；在举办店堂音乐会和社区音乐会同时结合商品促销。通过营销模式和行为的改善，形成差异化，区别于对手，确立竞争优势，这就叫“差别法则”。

从乐器行业的商业案例看，竖笛在中国已推行十几年，国内外乐器企业通过各国教育系统销量超过上百万支。可是某些亚洲乐器企业拿到的竖笛多是被淘汰的产品，错误的产品被厂家模仿复制，更加粗制滥造，使得竖笛产品音高普遍不准，加之教材和师资匮乏，演奏指法错误，造成客户对竖笛不过是玩具的错误认知。因此，3年前四川盛音乐器有限公司（以下简称盛音乐器）决定在推广时，对竖笛进行重新定位：第一、既然竖笛属于西洋古乐，名称也应当恢复为巴洛克木笛；第二、选择定制质量较高，以正确指法作为制作基础及音准正确的乐器；第三、统一编制教材，设立四川省音乐家协会木笛专业委员会，培训专业教师队伍；第四、将木笛设为四川省音乐考级项目，在音乐院校设立木笛专业；第五、将巴洛克木笛作为高附加值乐器来销售。围绕上述五点，盛音乐器设计了全新的商业模式，建立了合作多赢的商业项目结构。

第四是“对抗法则”。竞争对手强调门店装修豪华，商家则可刻意追求简朴装修风格，利用客户逆反心理，取得优势。台湾草根民企85℃运用“对抗法则”，瞄准20～35岁的年轻上班族的需求，用速度换时间，创立一种“快时尚”文化。你“卖生活”，我“卖性价比”，85℃选址紧靠星巴克开业，同样用危地马拉的纯正咖啡豆，价格却是星巴克的1/3到1/4左右，通过“以快制慢”，“好吃不贵”，“咖啡西点时尚化和大众化”的组合模式不断挑战、颠覆星巴克模式。用3年时间，85℃全面超越星巴克咖啡店，成为全台最大的咖啡、蛋糕连锁品牌。这个案例告诉我们，没有哪个对手强大到不能被挑战，没有哪个对手弱小到不能去竞争。这就是全球化下的当代社会，你若不能满足不断变化的客户需求和创造客户需求，随时可能被挑战和颠覆。这个法则对琴行业的大小经营实体都适用。

三 琴行经营参考模式

琴行的经营模式简单讲就是琴行赚钱赢利的方式和方法，乐器企业经营模式多以传统生产制造为中心，而琴行则主要以商业销售为中心。因此，用当代经济中较流行的“商业模式”来诠释琴行的“经营模式”应该更贴切和准确。

我国当代琴行早已摆脱创业之初单一的乐器购销形式，其主流已向音乐推广、音乐培训、乐器销售三位一体方向综合发展。如果琴行的核心资源是当地政府机构、教委系统，那琴行可以招投标业务为主，那么，在琴行的商业模式里，市场利益相关者包括厂家、招投标公司、政府部门、采购学校或企事业单位等。如果琴行的核心资源是政府宣传部门、房地产企业，或者是能影响协调管控大型企业、银行的，不妨在音乐演出中从承接政府宣传项目演艺活动着手。如果琴行有大量的优质师资资源，且有廉价的场地优势，那适合创办音乐培训，只要把管理跟上，成功应该不是问题。如果琴行有充足的资金，且能代理品牌并且有合适的场地，为什么不开个颇具规模的专卖店呢？琴行作为音乐文化产业的一部分，音乐分享是首要的，没有分享就没有传播，琴行经营者的商业智慧也体现在如何实现多方商业利益共享，达到理念和目标的统一；其次是利益的合理分配，没有持久合理的利益，就难有交易结构中所有利益相关者的共赢；第三是责任的分担，琴行要通过合作获取利益，则必须承担相应的责任。要体现“智慧要分享，利益要分配，责任要分担”的好的商业模式设计原则。

清华大学翟万宝倡导金字塔商业模式（金字塔商业模式见图1），用它作为工具，琴行经营者可以此为参照，设计行业的商业模式。在上文，笔者谈到琴行定位，定位是设计商业模式的起点，业务系统反映的是企业与各种利益相关者间的交易关系，是否合作共赢是成功关键。关键资源和能力是指商业模式运转中所需要的相对重要的资源和能力，要点是想办法建立控制能力，保护企业的利润流，刺激顾客持续消费。盈利模式是指企业利润来源及获取方式，设计重点是交易环节要少，盈利点要多，先锁定客户，通过后续服务再创造价值，尽量做到专业化经营，多样化盈利。自由现金流结构的重点是：如何用最便宜的价格，最好的金融策略，使企业价值最大化。

四 琴行盈利模式解析

琴行盈利模式图解，如图2，纵轴四格表示是成本支付，由下向上分别为：企业支付，企业与第三方伙伴支付，第三方伙伴支付，零支付。横轴三格表示收入来源，从左至右分别是：直接顾客买单，直接顾客和第三方顾客买单，第三方顾客买单。第三方顾客或者是战略伙伴，或者是赞助企业，但肯定是利益相关者。第三方伙伴可以是供货厂商，也可以是战略合作伙伴，但都是利益相关者。这12种盈利模式中，越往右上边走，就代表盈利模式越轻松，而左下角，最辛苦。但中国90%以上的企业都是这样干的，包括我们的琴行业。

目前，琴行业的商业模式从销售方式上看大多以传统零售为主，以批发、音乐培训、音乐推广为辅；少数以批发为主，零售为辅；亦有以招标投标为主，零售批发为辅。从产品搭配组合看，各地较大琴行大多以德系顶级高端产品、日系中高端产品、国产中低端产品构成，来面对不同层面不同需求的消费者。类似的高中低端搭配组合在民乐、管乐、弦乐、打击乐、吉他、电声等类别方面也较普遍，用不同的品牌、类别、高中低端产品来满足不同的客户需求。

产品类别的组合搭配在商业模式中很重要，有的产品会对琴行利润带来好的贡献，提升琴行市场形象，有的会对琴行的现金流给予支持，有的则会提升琴行的人气，甚至会增加琴行的市场占有率。

当今时代是资源整合的时代，善用多方资源，借力和创造多赢的商业模式尤其重要。作为琴行的经营者要建立这样的思维，先付出，先服务于人，琴行服务的人群越多，帮助企业自身发展的人群就会越多。在成都乐器市场，不少琴行都有在销售珠江牌钢琴，以往琴行间彼此竞争杀价，后来大家不从竞争角度看问题，而从共同利益角度看问题，坐下来协调，结果当月的琴行利润立刻改观。

成都有个音乐公园，是政府打造的音乐综合体。最初，盛音乐器想在里面做培训机构，双方都有意愿，就是租金谈不拢。后来盛音乐器分析公园管理方的需求，对方的关注点和紧迫点是什么？原来公园管理单位最需要持续的人气和不间断的音乐活动。盛音乐器对症下药，保证每周组织多少活动 ，高中低端活动盛音乐器打包负责，但提出的要求只有一条——零租金，原因在盛音乐器能动用资源将音协、教委、各音乐协会分会、音乐院校各种资源整合在一起，并到公园来为文化产业出力，达到多赢。结果是，对方免费提供给盛音乐器300 m2五星级装修的会所用做施坦威音乐厅。

五 乐器商业案例分析

（一）案例一：金字塔模型

笔者以乐器行业商业模式设计较好的百年钢琴品牌为例，其商业模式为“产品研发+整合制造+市场营销。”

1 定位：盈利能力强、附加值高的高端钢琴市场，目标客户锁定为艺术家、音乐厅、剧场、五星级宾馆、高等音乐艺术院校及师生，热爱音乐且有较高收入的人群及高收入人群。该钢琴品牌的业务系统是：

⑴ 自行研发设计制造的德产原装钢琴；

⑵ 自行研发设计监制，在亚洲国家OEM贴牌生产的钢琴；自行研发设计监制，在中国生产的钢琴；

⑶ 建立培育了由自身控制的以行政区域划分的高门槛。高素质的市场营销网络——经销商队伍。

2 品牌关键资源和能力：

⑴ 强大的品牌影响力及品牌运作培育能力；

⑵ 研发和创新能力，OEM组织与质量管控能力；

⑶ 数以千计的品牌命名艺术家的影响力；

⑷ 持续的对目标客户的一种控制性能力。

3 品牌盈利模式：

⑴ 高达数百万元门槛的样品陈列利润；

⑵ 原厂制造钢琴的利润；

⑶ 海外OEM贴牌产钢琴的利润；

⑷ 中国OEM贴牌产钢琴的利润；

⑸ 定制钢琴的利润；附加值；

⑹ 其它配套产品的利润；附加值。

4 自由现金流结构：

⑴ 样品陈列琴→提前支付；

⑵ 钢琴进货先款后货；

⑶ 定制钢琴→提前支付定金；

⑷ 基本没有固定资产投入→轻资产；

⑸ OEM→按约定支付。

由此可见，该品牌的运营模式为投入少，回报多，企业价值最大化，可以良性永续经营。

综上所述，创新型商业模式，合作多赢的交易结构，资本市场应该看好，市场前景光明。

六 结语

归纳总结琴行定位和经营模式，定位是起点，定位决定地位，定位要适合自己，有四条基本法则可参考，即领先、单一、差别、对抗。“商业模式”的选择和设计重点是建立琴行各利益相关者的合作交易结构，通过借力整合资源，达到用最少得最多的多赢结果，通过这个平台实现企业价值最大化。在这个过程中尽量做到“智慧要分享，利益要分配，责任要分担”，同时尽可能的为更多的人提供服务，因为琴行服务越多，锁定客户的机会越多，社会回报就会越多。最后引用全球著名的企业管理大师彼得·德鲁克的一句话作为结束语“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。