医药企业的信用销售管理

王瑞玲

随着医药行业迅猛发展，我国医药产值增长很快，2010年，中国医药工业总产值达到1.26万亿元，到2015年，全国医药工业总产值将达到3万亿元。随着竞争加剧，医药企业在业务往来中大多采用赊销方式。为了减少应收账款回收的风险，部分企业采取先款后货，或者现款现货的销售模式，这种模式严重阻碍了医药企业将新产品推向市场的步伐，从而影响了企业规模的扩大和长期的发展。这种倒退或落后的交易手段与现代市场经济规律与秩序极不相符，给我国的“永远的朝阳产业”蒙上了一层阴影。

一、 目前我国医药企业信用管理中存在的问题

1.信用管理意识淡漠。企业信用管理知识是我国企业界的“稀缺知识”，根据新华信商业信息咨询有限公司2002年对全国5000家企业信用管理现状的调查结果，完全没有信用管理功能、企业管理人员甚至没有听说过信用管理的企业，约占51％。到2011年，这种现状有所改观，但是，仍有将近三分之二的企业没有建立真正的信用风险管理体系，更别提利用信用工具去开拓市场。同样，信用管理知识的缺乏也成了医药企业发展的瓶颈。

2.对货币的时间价值和效益实现措施理解不够。由于采用信用销售，使得企业的资金流和物流不一致，货款不能及时回收，已经实现销售产品消耗的资金得不到及时补充，企业为了持续经营，必须增加新的资金投放。信用销售虽能使企业产生较多的利润，但是未真正使企业现金流入增加，赊销收入给企业带来的是一种以抽象的商业信用为基础的虚拟资产。

3.缺乏防范信用风险的机制和措施。有些企业由销售部门承担信用销售管理职责，而有些企业由财务部门承担，这都不是有效地防范信用风险的机制。因为销售部门以销售业绩为导向，而财务部门虽然重视企业的现金流量，但他们并不了解客户背景和交易状况，无法对信用风险做出准确 的判断，甚至造成销售部门与财务部门的冲突，这种冲突要么影响正常的销售工作，要么对信用管理失去控制，拖欠仍会大量发生。

4.没有完整的客户信用档案和管理措施。由于没有完整的客户信用档案，企业往往存在下列情况：①业务人员往往忽略对医药零售药店的客户资信调查，单凭一些感性认识就开始在药店铺货，过不久去收账时，发现该药店已关门停业，账款就无从收起。②由于企业对赊销客户了解较少，一旦销售人员离开企业时没有尽职交接工作，赊销客户就无从查寻，拖欠的账款很难收回。③企业面对庞杂的信用客户，核算差错难以及时发现，不能及时了解应收款动态情况以及债务企业营运详情，造成人为坏账损失。④与追索应收账款有关的合同、发货回执等资料的散落、遗失有可能使企业已发生的应收账款该按时收的不能按时收回，该全部收回的只有部分收回，能通过法律手段收回的却由于资料不全而不能收回，直至最终形成企业资产的损失。

二、医药企业信用管理机制的建立

1.设立独立的信用管理部门。信用管理部门和财务部门一样，都是企业的核心管理部门。医药企业应该以信用销售管理为目标设立总经理或董事会直接领导的独立的信用管理部门。信用管理部门的工作岗位包括：具备坚实信用管理基础知识、熟悉信用销售业务、有实际信用操作经验的信用管理经理，具备档案管理技术知识的信用分析的内勤人员，电话催款员以及具备法律知识且客户服务经验丰富的商账催收外勤人员等。

2.对医药企业的客户进行归类管理。为了便于更好地对客户进行管理，制定信用政策，医药企业应该先将其进行分类：

按销售渠道进行分类。①企业－顾客；②企业－医药零售商－顾客；③企业－医药批发商－医药零售商－顾客；④企业－医药代理商－医药批发商－医药零售商－顾客；⑤企业－医药物流配送企业－医药批发商－医药零售商－顾客。对医药零售商、代理商、批发商、物流配送企业分别进行管理。

依营销管理分为普通客户、核心客户。划分标准是“二八”原则：20％的销售额由80％的客户完成，称为普通客户；80％的销售额由20％的客户完成，称为核心客户。

依地域分为东北地区、华北地区、东南地区、西北地区、中原地区等，或者按省份划分。

依合作时间长短分为老客户（合作两年以上），新客户（合作两年以下）。

进行分类后，开始收集客户的资料信息，包括：①企业的基本情况：法人代表情况、企业的注册地址、注册资本、信用等级及经营范围等。②企业近期的财务状况、特别是银行信贷情况。③与公司合作的历史情况：合作时间、合同金额、合同主要条款、付款进度、结算方式以及合同的执行情况等等。通过这些信息和资料，对客户用“5C”（品德、能力、资本、抵押、条件）系统进行信用等级评定。

在进行归类管理中，有两种情况应该引起重视。一种情况是，在全国大部分地区的“企业－医药零售商－顾客”这个渠道中的医药零售商可能是药店，也可能是医院。如果是医院，且该医院正在搞基础建设（比如说在建病房楼、门诊楼或者行政办公楼），这时不能只看上述3种信息资料，因为这些医院经常采用的方式是长期、大量占压医药企业的货款，而减少从金融企业贷款，从而减少利息费用。由于大部分地区医院院长几年一换届，下一届院长上任后会用种种借口拖欠上一届院长在任时所欠的货款，药企也就相应增大收账费用；或者在花费相当多的收账费用后医院有时会修改债务条件来偿还货款，修改债务条件后的应收账款最多只能是原有货款的80％，这时会给药企造成较大损失，药企应该规避这种风险。另一种情况是与将要改制的药商进行交易中的风险问题。我国目前相当一部分国有性质的医药批发商或零售商，为了提高管理和经营效率，以及顺应我国经济发展的规律，需要对企业进行改制。如果药企事先了解到药商要改制，务必要加紧催收货款，否则，一些信用不好的药商会以改制忙顾不上核对货款为借口，迟迟不付款；要不就用一些过期变质的库存药品进行抵账。改制后药商的负责人又会以改制前的账务封存为借口，仍不付款。由于这些药商往往又独占一些的资源，比如，他们是某些医院的专供商，所以他们经常会提出这样的条件，要想继续交易，就必须以一个新企业重新开始，以前的货款日后再说。而这种情况会给企业造成不可挽回的损失，为了减少这种损失，药企一定要引起足够的重视，密切关注客户动态，在药商改制前把货款及时收回。

3.制定信用管理工作程序。信用管理业务流程设计必须符合操作程序，特别是三段式管理：事前控制、事中控制和事后控制。据统计，实施事前管理（交货前）可以防止70%拖欠风险，实施事中管理（交货后到合同货款到期前）可以避免35%的拖欠，实施事后管理（拖欠发生后）可以挽回41%的拖欠损失，实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。

4.对日常应收账款的管理。“销售始于收款时”，这是销售工作中的一句很流行的话。当货物销售出去后，如果货款不能按时收回，经营周期不能顺利完成，企业就无法持续经营。作为销售后的管理措施─应收账款管理回收，是管理中的重中之重。

5.对逾期应收账款的追收。在正常市场环境条件下，如果企业的信用管理功能健全，由信用销售产生的逾期应收账款的比例应该很低。对企业信用管理来说，逾期应收账款的管理属于信用管理过程的事后管理阶段，这一阶段的管理很重要，決定了到底能够挽回多少损失。企业一旦发现账款逾期，就一定要进行定期、有记录地催收，告诉客户拖欠的后果。到一定期限，企业如果依然未收到任何电话或付款反映，则考虑通过追账公司或法律程序来解决。

6.设计合理的销售人员考核指标。应收账款的追收与销售人员有很大关系。企业应以回款率与销售业绩捆绑的方式，促使销售人员做好回款工作。同时，应设计更为合理的销售人员信用管理考核指标。它应该包括两方面的因素，即销售额和坏账情况，计算公式如下：S=S1－(B－S1×b)/P。其中：S表示对销售人员的考核标准；S1表示销售人员创造的销售额；B表示坏账额；b表示企业允许的销售额中的坏账比例；P表示公司的税前利润率。这个考核指标的总体设计思路是：将销售人员销售额中产生的坏账扣除公司允许产生的坏账后，除以企业的税前利润率，这个结果应该从销售额中扣除。

总之，医药企业的信用销售管理关系到企业的竞争力以及能否持续发展的大问题，建立完善的信用管理制度并严格执行是每个医药企业发展的需要，所以，医药企业的信用与应收账款管理应坚持科学管理和人本管理相结合的原则，特别是要做好人的工作，既要调动经营者的积极性，更要调动员工的积极性。只有这样，医药企业才能健康地发展。

（作者单位：河南广播电视大学）