中小民营企业薪酬体系优化策略问题探析

高 虹

（宁夏天地奔牛银起设备有限公司 宁夏 银川 750021）

0 引言

薪酬制度是人力资源管理中一个永恒的难题。企业的薪酬体系是企业吸引人才，激励人才和留住人才的关键。如何建立具有竞争力、激励性的有效薪酬体系，是企业面临的重要课题，民营企业的薪酬问题尤为突出。

1 推进产权多元化，规范中小民营企业薪酬体系设计及管理

民营企业发展到相当规模后，实行产权多元化势在必行。 这是企业发展和经济规律的客观要求， 也是消除对个人和家族的依赖性、降低企业决策随意性和经营风险，使企业的薪酬决策处于监督之下的必然要求。我国民营企业产权多元化有多条途径：其一，是引进职工和其他社会公众持股。 其二，是引进其他企业机构投资参股。 其三，是公开上市。 民营企业要取得公开上市资格还存在种种限制，对于大多数中小民营企业来说，还有相当困难。所以，中小民营企业在实施产权多元化改革过程中，可采取前两种途径。通过实现民营企业产权的多元化，强化其社会监督职能。 在引进职工和其他社会公众持股时，可采取向企业员工转让部分股权、推行生产要素股份化的方式，采用技术入股、年功入股、绩效奖励投资入股、经营管理着股票期权入股等多种形式，形成利益共同体，既能留住企业人才，又能引进企业外人才。在引进其他企业机构投资参股时，应结合企业的发展战略，实行强强联合或优势互补。中小民营企业通过产权多元化的方式，一方面，为规范薪酬管理创造良好的条件；另一方面，也为企业做大做强奠定坚实的基础。

2 将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度

民营企业要想提高薪酬管理水平， 就必须在观念上有所突破，必须树立人才资源是企业第一资源、 人力资本是企业第一资本的观念。知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。薪酬管理在企业人力资本运营中占有及其重要的地位。 民营企业应充分认识到人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，将企业利润的一部分用于员工的奖励，设置员工年度奖励计划。对于高级管理者，企业核心技术骨干可设置股权、虚拟股票等激励手段，让其参与公司经营管理和利润分配，将员工利益和企业利益紧密结合，这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把人力资本股权化理念在企业人力资本运营中的集中体现。 民营企业当务之急是要树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统工资管理向现代薪酬管理转变，从收入分配制度向人力资源投资理念转变，建立民营企业人力资本运营机制。

3 转变企业经营理念，弱化家族式管理

成长中的中小民营企业要眼光长远，逐步摒弃家族式的封闭经营模式，树立企业经营理念，弱化家族式管理，实现管理的社会化和专业化。 观念的变革是企业变革的先驱，中小民营企业要走出薪酬管理的误区，首先必须从观念上突破。企业领导者应该学习掌握薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国内外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，树立现代的薪酬管理理念，改变“我付钱，你干活”的薪酬支付观念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。民营企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现科学、规范的薪酬管理，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。

4 薪酬体系设计要与企业发展战略相结合

薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。美国有学者认为薪酬战略与公司转型和公司战略是密切相关的，具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬战略。 增长型的企业应采用灵活的薪酬设计，重视高水平的激励，保持市场竞争力，激励报酬更重视长期导向；盈利性的企业应采用多种激励手段并存的混合支付方式，实施稳健的长期激励计划，薪酬总体水平保持适度的市场竞争力；成熟型的企业，报酬设计方面应注意控制成本，薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平， 以短期目标的实现为激励重点，减少长期激励。 这一理论对于民营企业薪酬管理体系的制定具有重要的指导意义，民营企业要以自身的经营战略为导向，构建并能支撑企业发展战略的薪酬管理体系。

5 薪酬体系设计要建立科学的人力资本绩效考核机制

在人力资本绩效考核中，要确定科学的评价体系和指标，可以通过以下几个方面来建立：首先，是利润指标，这是考核人力资本绩效的主要标志之一。 一般来说，人力资本的经营才能和工作态度与企业的利润成正比关系。其次，是市场占有率，这一指标体现了产品在市场上的综合竞争力和获利能力，市场占有率越高，说明该产品在市场上的竞争力越强，企业的投资收益就越大，一些企业人力资本为了企业的长远利益可能在短期内追求一种适度利润，而保持尽可能大的市场占有率，这对企业长期发展极为有利，因此市场占有率应该是绩效评价体系中的重要部分；第三，是资产保值增值指标，这是为了弥补利润指标的不足而设立的一项显示企业效益状况的指标，也是反映民营企业人力资本对企业贡献的指标。民营企业人力资本的工作绩效考核应该从不同的角度，使用多元化的指标，以保证考核的客观性、科学性和合理性，同时，在工作中要经常的反思和总结，不断修改完善绩效指标，以求其最科学合理。

6 薪酬体系设计要以程序公平公正作为基础

民营企业薪酬制度的建立要本着公平公正的原则，公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们发现，这种公平理论存在着明显的缺陷，即其着重强调报酬分配的结果而忽略了决定这些结果的方法。于是开始有人提出了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。 在薪酬的管理中，关注的重点也集中在横向同等级不同岗位上的公平性和纵向不同等级的公平性等。除了重视外部劳动力市场的价格外，重视内部薪酬的设计程序，才是保证薪酬公平性的根本。 在薪酬设计中许多企业参考外部竞争对手的水平，这当然是一种办法，但是并不能保证一定适合自己，而按程序设计的薪酬等级和水平将更适合企业自身的情况。

7 薪酬设计科学化，薪酬计量方法多样化

民营企业管理者应多学习国内外先进的薪酬管理理念，掌握最前沿的薪酬管理理论，并能结合企业实际，采用多样的薪酬计量方法，使薪酬设计科学化、规范化。当在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬设计较为简单，但在现实生活中，影响员工绩效的所有外在条件不可能完全相同。 如果不考虑其他相关因素的影响，对员工的薪酬仍然简单界定，必然要触犯公平的原则。因此，一定要根据实际情况制定多样的计量方法。

8 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

很多中小民营企业主理解的薪酬仅仅局限于基本薪酬、 奖金、福利、津贴等货币或实物支出有关的薪酬。同时认为，只要企业支付给员工较高的物质回报就能吸引并留住企业所需人才。但通过调查可以发现，有很大一部分青年员工最重视的是个人发展的空间，其次是成就感，再次才是高工资等物质的因素，因此，企业在提高外在薪酬的同时，不能忽视内在薪酬作为薪酬管理创新的重要功能，应宣传“工作的报酬就是工作的本身” 的理念， 使员工通过自己的努力得到晋升、表扬、实现人生的成就感、责任感，实现员工与企业的共同成长。

9 增加企业多种晋升通道

企业员工往往对知识、个体和事业成长的追求，超过了他们对组织目标实现的追求。所以，企业除了支付给员工相称的报酬之外，还要了解员工的个人需求和职业发展愿望，为他们提供多种的晋升通道以满足个人发展的需求。只有员工清楚的认识到自己在企业中的发展位置及前景时，他才能目标明确，尽心尽力去工作，朝自己预设的目标去努力，和自己的同事和上级搞好关系，和企业形成荣辱与共的共鸣。多种晋升渠道可以分为：初级技术、管理、营销岗位；中级技术、管理、营销岗位；高级管理、技术、营销岗位；顶级管理、技术、营销岗位。这几种通道是层层递升，相对平行，每一个工种都能找到适合自己的晋升渠道。

10 结束语

综上所述，笔者认为，中小民营企业薪酬体系优化战略的整体思路是：以现代公司薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，努力提高职工内在薪酬，激励员工充分发挥潜能；以多通道生涯发展为导向，采用多样薪酬计量方法，优化中小民营企业现金计划薪酬；同时，积极探索员工参与企业剩余分配的方式，实现企业家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制，使员工个人利益和企业长远利益有机结合，实现员工与企业的“双赢”。

［1］陈思明.现代薪酬学[M].上海：立信会计出版社，2004.

［2］张佩云.人力资源管理[M].北京：人民大学出版社,2004.