工程项目两层分离管理模式的思考

金 琛

(山西路桥第一工程有限责任公司，山西太原 030006)

1 概述

工程项目是建筑施工企业的基点，那么工程项目管理便是建筑施工企业基础管理工作的出发点和落脚点，是企业经济效益和社会效益的根本源泉，是建筑施工企业生存和发展的主题。如何进一步加强和规范工程项目管理，促进工程施工项目管理的科学化和规范化，更大限度地提高施工企业的经济效果和社会效益，是每个施工企业都必须面对的问题。下面，就工程项目管理中的两层分离管理模式谈一谈我的想法及思路。

2 工程项目两层分离管理模式是加强项目管理的必然选择

作为劳动密集型施工企业，通常实行“总公司—分公司—项目经理部—施工作业队”的四级管理模式，管理层次、管理职能重复交叉、组织管理机构庞大复杂，项目经理部责、权、利关系模糊，作为项目实施中的一级核算组织严重制约了施工项目管理工作正常有序的运作，经过总公司、分公司两级管理机构的层层“过滤”，本该属于项目经理部的各项管理工作职能，到项目经理部时已所剩无几，使项目经理部很难开展正常的工程项目管理活动，总是被动地“执行”，这样一来，项目经理部从上到下职工都缺乏工作积极性和主动性，项目部人员、施工作业队人员缺乏责任感和危机感，造成了“干和不干一个样”“干好干坏一个样”的大锅饭现象，工程项目管理工作也严重滞后，最终导致企业整体亏损，出现“项目腐败”，严重影响了企业的经济效益和社会效益。

我认为:科学、合理、适用的项目管理模式应具有组织结构简单、管理控制严密、执行有序顺畅的特点，而工程项目两层分离管理模式，正符合企业项目管理经济效益和社会效益最大化的原则。这种模式减少管理层次，所有工程施工项目均实行总公司—项目经理部—施工作业队的管理模式。项目部作为“直接责任人”，就应严格履行工程施工管理，明确项目管理目标，加强对程序控制、成本管理、财务收支等管理职责的监督和控制，强调工程项目管理的“一次性”。施工作业队负责现场施工，人、材、机费用的控制和施工队伍的管理。这种模式的施行，有利于完善项目目标责任制和项目成本考核核算制度，有利于深化工程项目收入分配制度改革，在理顺总公司、项目经理部和施工作业队三者之间的关系方面具有十分重要和明显的作用。2008年，山西路桥一公司工程二处以离军高速公路路基、桥涵工程项目为试点，对合同段范围内部分土石方工程在全处范围内进行了公开竞标，产生了以本处职工为承包主体的工程施工作业队，实践了工程项目管理两层分离。经过一年的试验，取得了可喜的成绩，作业队完成土方34万m3的摊铺碾压，2万m3台背回填，产值221万元，利润21万元，利润率9.5%。实践证明，工程项目两层分离管理模式是加强项目管理的必然选择。

3 工程项目两层分离管理模式的优势

3.1 人员、技术上存在的优势

项目作业层的负责人是在全处职工范围内公开竞标产生的，他们具有较强的工作责任心和丰富的工程施工经验，由他们牵头组建的作业层人员不但相对稳定，而且技术水平也有保证，为工程有序顺利的进展奠定了坚实的基础。

3.2 降低了工程成本

项目作业层与管理层直接签订并严格履行各项工程合同，这样一来，减少了许多中间环节;稳定的作业层人员一人多岗，避免了临时高价雇用农民工的现象，工资支出减少，有效降低了工程的成本。

3.3 解决了分包问题

职工组建的作业层是真正意义上的作业层，自己的职工干自己的活，无分包可言，且在施工作业过程中，项目作业层责、权、利明确、到位，竞争意识和奉献精神强，自身压力大，付出多，自然给各方均能带来可观的经济效益。这样一来，与项目管理层便形成了双向良性互动。

3.4 荣辱与共，利险同担

项目作业层人员是公司的职工，在工程项目上是作业层，在公司是主人，他们与项目经理部不仅有资产纽带、企业文件情感纽带，还有合同法律纽带，与之构建了一种新型关系。这样，作业层人员不仅关注作业层，也更加爱护项目经理部，形成相互依存、互为支撑的利益共同体，使项目经理部更加具有凝聚力和竞争力。

3.5 有效降低项目风险

随着项目作业层的不断壮大，其抗风险的能力将不断增加，企业可有效规避和化解风险，最大限度地保证集体利益。

4 项目管理两层分离后，对项目作业层管理的思路

项目作业层作为一个新生事物，已成为工程建设中的一股新的生产力，它需要在摸索中发展。

1)人员选用要慎重。将有责任心、有能力、懂技术、会管理的干部职工、技工选用到作业层岗位上。

2)项目作业层在发展初期，经济实力薄弱，施工设备少、抗风险能力低，因而在工作中需项目管理层大力扶持和细心呵护，尤其要细致地考核其成本赢亏，加大监管力度，在政策上宽松，从财力、物力上给予支持。

3)作业层进一步深化、细化。在发展工程整体承包的同时，关键岗位由企业有技术能力的技工专项承包，再由其组建一个专项队伍，避免紧要关头外用人员卡脖子，直接影响施工生产。正所谓手里有粮，心中不慌。有了一整套自己的骨干队伍，何愁闹“民工荒”。

4)管理制度上要完善。与作业层签订项目目标管理责任书，结合企业工程管理办法制定相适应的作业层管理办法。

5)考核机制要健全。项目管理层要对作业层施工全过程进行严格监管考核，随时进行分项工程成本核算、成本分析，找出降低成本的捷径，做到人工、机械的合理调配，从而降低工程成本，使作业层效益最大化，进一步调动职工的积极性，同时扩大作业层的实力。

6)明确作业层与管理层是经济合同关系，坚决杜绝作业层蚕食项目利润，变相侵占国有资产的情况发生。

7)随着项目作业层的发展壮大，进一步明确经济责任，增强风险防范意识，减少对企业的依附，使其真正成为市场竞争的主体，融入到市场竞争的大潮中去。

5 结语

总之，在项目两层分离管理的实践中，要有效避免项目管理权限的过度分散现象，这样不仅能保证总公司对工程项目的有效监控，还能极大地调动工程人员的工作积极性和主观能动性，以项目目标管理责任书为依据，以工程项目为核算对象，以管理创新为主线，以强化工程建设为基础，以成本控制为关键，提高项目的总体管理水平。加强项目两层分离管理是一个长期的、复杂的、系统的、持续改进的过程，只有不断借鉴新经验、拓展新思维、探索新方法、创造新模式，才能真正把项目管理水平提高到新的层次。

[1]张笑珠.项目管理模式浅析[J].山西建筑，2011，37(2):243-244.