中国浮法玻璃行业商业模式创新探讨

张庆华（中国建筑材料科学研究总院，北京100024）

1 前言

著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。好的商业模式总是能创造出比竞争对手更高运营效率和扩张速度。在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变的更加不确定的时代，决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。

多年来，人们易将商业模式与战略规划混淆。其实，商业模式解决的是企业生存问题，而战略规划解决的是企业如何发展问题，从这个角度上来说，商业模式是战略之战略。

作为中国传统 行业的浮法玻璃行业，十多年来，一直在走产品营销的商业模式，盲目投资、重复建设现象蔓延，导致产能增长过快、供求关系失衡。另一方面其高能耗、高污染等为世人所病垢。该行业的商业模式如何创新及改变急需研究。

本文拟从商业模式的概念及内涵入手，通过对商业模式创新的探讨从而引申至浮法玻璃行业商业模式创新，以期为浮法玻璃行业的良性发展抛砖引玉。

2 商业模式概念重置

2.1 商业模式内涵

商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润。通俗地说，就是企业如何赚钱（Timmer，1998；Linder等，2000；Rapper， 2001）。

商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。但是，商业模式依然需要用一些元素来描述这种逻辑。图1示出了商业模式八大要求关联图[1]。“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这8个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。

图2示出商业模式解读。从图2中我们可以看出商业模式设计应以包括商业模式类型、遵循的原则、设计的要点、核心战略、策略性及运营性等。其中，商业模式应该遵循的核心战略应该包括5个方面-以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。

2.2 商业模式几点误解

2.2.1 将企业具体运作模式当作商业模式

众多人所说的商业模式，其实是企业的某个具体运作，并不能成为真正的商业模式。当人们谈论商业模式的时候，多数是指商业模式的3个组成部分，①收入模式（广告收入、注册费、服务费），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争）；②组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）；③交易流程（拍卖、反向拍卖）。

以上3点均为商业模式的重要组成部分，但并非全部要素。由于互联网的出现，在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”称作为商业模式。

2.2.2 将运营机制当作商业模式

运营机制是指企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。企业以盈利为目的，它的运营机制能够解释该企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段—吸引客户、雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提供产品和服务。在这种情况下，商业模式的组成中仅有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫作运营性商业模式。

2.3 商业模式创新

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。通过对商业模式的解读（图2），认知商业模式组成部分及内涵，有利于企业实现商业模式创新。

创新概念可追溯到熊彼特（J.A.JosephAlois Schumpeter美籍奥国经济学家，当代资产阶级经济学代表人物之一），他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。

相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：

1）商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上而言，“客户价值最大化”是商业模式主观追求目标。

2）商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。商业模式创新也常体现为服务创新，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创新变化。

3）从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。

3 我国浮法玻璃行业商业模式创新

3.1 行业简述

浮法玻璃传统建材产品，有着不可替代的应用领域，其应用十分广泛。其下游产业建筑、汽车、轻工、商业及装饰装修等诸多行业都是极具发展潜力的行业；随着科技的发展，玻璃在人类社会的生产、生活中将发挥越来越重要的作用，

近10年来，我国平板玻璃行业得到快速发展与提高，目前中国平板玻璃产量已经达到世界总量的50%。全国平板玻璃总产量达到了6.6亿重量箱，其中浮法玻璃产量已占总产量的87%，据初步统计，截止到2009年底为止，全国已建成投产的浮法玻璃生产线约210条，平均日熔化能力约540t/d。但是，近几年来，浮法玻璃行业风云变幻，部分企业集团经营战略调整，浮法玻璃生产能力下降，浮法玻璃行业以浮法玻璃生产能力和产品大小衡量的集中度下降，我们也必须清楚的看到浮法玻璃行业存在的问题：

1）技术研发与创新能力不足，产品质量提升步履缓慢，企业之间在同一层面竞争，竞争异常激烈，处在红海战略中。

2）生产能力发展过快，盲目投资、重复建设现象蔓延，导致产能增长过快、供求关系失衡。

3）新产品开发速度慢，深加工率低，玻璃企业潜在的附加值没有得到应有的开发和利用。

4）市场开发能力不足，主动引导消费意识不强。往往把发展的希望寄托在靠房地产拉动，寄希望于汽车工业快速发展，更多地依赖其他行业的发展拉动自己，而主动开拓建筑应用市场和其他产业应用市场的举措不多。

5）产业集中度不够，企业规模小、数量多。虽然有的企业相对规模比较大，但也只占总产量的10%左右，缺乏引领与控制能力，行业内没有形成引领行业发展的领头羊，明争暗斗的竞争导致利益流向流通领域。

6）管理理念相对滞后，发展方式转变不快，企业经营模式、管理方式因循守旧，缺乏市场规律和现代企业竞争的理念。

3.2 行业商业模式现状

3.2.1 中国浮法行业仍采用传统营销模式

传统营销模式推崇水平增长，如扩大销售范围或区域建厂、渠道、目标人群等。如，南玻集团则在深圳、广州、成都、吴江、廊坊等地建立浮法玻璃子公司，信义在虎门、江门、芜湖、巢湖等建有浮法子公司，福耀集团则在福清、通辽、双辽、重庆设立浮法玻璃子公司，不一而足。浮法行业同质化竞争十分严重，传统营销模式势必改变。

3.2.2 更多的企业关注技术创新，而非商业模式创新

近年来各种技术概念层出不穷，如LOW-E玻璃、节能玻璃、TCO等等，仅仅依据技术创新，并不能形成企业持续盈力能力。多年来上海耀皮、明达和台玻以其技术和资本优势在行业中占据重要地位，这两年节能玻璃的兴起，南玻、信义、中玻、金晶科技、福耀和华尔润既有总量的继续扩张，更有产品技术含量的提升。在商业模式基础上的技术创新易使企业获得核心竞争能力，提高竞争门槛。而单纯的技术创新，使企业获得的仅仅是比较竞争优势，极易被同行赶超。

3.2.3 仍停留在以产品销售为中心的初级阶段

作为传统行业的浮法玻璃行业，受经济周期的影响非常大。特别当整体经济下滑时，鉴于浮法玻璃生产的特殊性，即几乎不能通过减产或停产来降低库存，玻璃企业唯有通过价格手段来降低库存，众多的企业生存都存在问题。产品需求旺盛时，各企业加大力度投资兴建新的浮法玻璃生产线，致使产能严重过剩，以简单的产品销售为中心的初级方式，必然难于适应经济形势的周期变化。

4 我国浮法玻璃行业商业模式创新探讨

4.1 将产品营销转向产业营销

产业营销模式认为，在成长性产业里，只有懂得垂直增长、并购增长的企业，才能在同质化的市场中脱颖而出。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，核心竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理，不是由于市场的原因，而是源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。目前由于物价、劳动力成本、原燃料和汇率利率的提高，成本增幅压力越来越大，很多企业已经到了成本价的边缘，各浮法玻璃企业要把眼光转向内部潜力和资源配置与效能上来。譬如，浮法玻璃的生产单位成本中，近一半的成本是燃料费用，企业是否可以将部分资本投入燃料资源上，推进能力管理体系和玻璃窑余热利用，从节能减排角度和产业链整合的角度来确定自己的赢利模式。

不同行业、不同的企业发展阶段，关键成功因素（KSF）均不相同。浮法玻璃企业需要针对性地规划自己企业不同发展阶段的增长引擎系统，即在产业营销战略导向下，根据企业发展的不同阶段，确定增长引擎，选择关键点火按钮。成长型企业如果在行业市场规模放大的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使身处高增长的行业，也将难以超越竞争对手，甚至会被后起之秀反超。

中国浮法玻璃驱动力与掘金机会已经从产品或品类，转移到产业，那些把握产业趋势、结构及驱动力的企业，才是最后的赢家；产业营销战略思维及模式，是中国浮法玻璃工业生存与发展的有效武器。

4.2 供应链管理下的VMI模式

存货管理变革：企业内部的商业模式。

传统库存控制方法使得各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平以备不时之需，这本无可厚非，但却由此增加了供应链的总体库存成本，结果增加了供应链的运作成本，降低了其整体竞争优势。供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory，VMI)模式则能很好的解决这一管理上的难题。

VMI模式的提出，主要源于对供应链管理(SCM)模式功能集成化的考虑。即VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。VMI模式的基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。

鉴于浮法玻璃行业属于周期性行业，相对于终端消费市场而言具有易变效应，即：需求终端市场的上升及下降，会引起工业生产及库存的大幅上升及下降。通过实行供应链管理下的VMI模式，可最大限度降低这种易变效应。

4.3 商业模式再造

浮法玻璃产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式，特别是对于中小企业而言，这点显得尤为重要。英国PPG商业模式创新值得我们学习，它已实现从浮法玻璃制造商向浮法玻璃服务及解决方案提供商转变，所获得的是其核心竞争能力。

在提倡和引导组建大集团的同时，地区之间和相关企业也可以先组成某些方面的联合，包括联手开发新产品，为以后组建集团奠定基础。

4.4 价值创新 蓝海战略的基石

是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区别战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因自于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟全新的、非竞争性的市场空间。

中国浮法玻璃行业目前已经是典型的红海战略，仅凭以量取胜和以低价取胜的行业竞争已经使整个行业陷入了无以复加的红色海洋。如何通过价值创新在红海中开辟出蓝海战略之路是各企业应该关注的重要方向。

5 结论

本文通过对商业模式概念的重置，指出市场上对商业模式的几种误解，并引入商业模式创新特征，通过研究分析中国浮法玻璃行业商业模式现状，指出中国浮法玻璃行业商业模式创新的4种可能途径：①将产品营销转向产业营销；②供应链管理下的VMI模式；③商业模式再造，如PPG商业模式转变；④价值创新，蓝海战略的基石。

希望本文的粗浅研究，能为中国浮法玻璃行业商业模式创新起到抛砖引玉的作用。

[1]徐美君 《中国平板玻璃产能现状剖析》，玻璃与搪瓷，2010年6月

[2]乔龙德 《标本兼治 进一步推进玻璃工业技术创新优化结构》，中国建材，2011.9

[3]李振勇.《商业模式：企业竞争的最高形态》，2006，新华出版社

[4]乔为国《商业模式创新》，2009：上海远东出版社。

[5]Mitchell, Donald, Carol Coles, 2003, ‘The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation’, Journal of Business Strategy, Vol 25, no.5, pp.15-21.

[6]Linder, Jane, Susan Cantrell, 2000, “Changing business models: Surveying the landscape”, Accenture, May 24, pp.1-15.

[7]（韩）金，（美）莫博涅，《蓝海战略》，哈佛出版社