电力施工企业项目成本责任的量化管理

2012-09-06 00:54欧敬国曹文博
城市建设理论研究 2012年22期
关键词:电力施工企业量化

欧敬国 曹文博

摘要:电力施工企业长期受计划经济影响,缺少竞争力。如何让电力施工企业在新时期市场经济环境下,建立灵活的经营机制,激发员工的创造能力和提升责任意识,成为当务之急。本文从成本责任的市场背景、具体量化措施、实施效果等方面阐释了成本责任量化管理的必要性、可行性。

关键词:电力施工企业;成本责任;量化

Abstract:Electric power construction enterprise is long-term suffer planned economy effect, the lack of competitiveness. How to make the electric power construction enterprises in the new period under the condition of market economy, to establish a flexible operating mechanism, stimulate the creativity of employees and enhance the sense of responsibility, has become a pressing matter of the moment. This article from the cost responsibility market background, specific quantitative measures, such as executive effect explains the responsibility cost management necessity, feasibility.

Key words:Electric power construction enterprise; Responsibility cost; Quantification

中图分类号:C29文献标识码:A 文章编号:

量化管理源起于美国,改革开放后被引入中国。二十世纪八十年代末九十年代初,量化管理被引入学校。而今,量化管理几乎成了科学管理的代名词,凡管理不量化就不科学,于是量化管理被视为管理宝典,在各行各业广泛应用,量化管理呈现出不断泛化之势。

电力施工企业如何在成本控制中使用量化管理这个先进的管理经验,在实践中存在哪些问题,如何解决或者避免问题的发生,又如何通过实践调整修订量化办法,保证电力施工企业效益,不在经济浪潮中湮没?

1电力施工企业施工项目成本量化管理的实践

1.1对施工项目成本要素进行量化分解

通过对企业自身的剖析,发现成本要素界限不清,成本责任部门不明是造成成本控制无法责任到人的根本原因。为此,在量化责任成本之前,首先要对成本要素进行分类。分类的依据是公司成本控制管理机构构成状况,将项目成本要素分解为生产成本和管理成本两大类。再在此基础上因岗设项,针对不同岗位逐渐向细微处画圆,一岗一责任,层层有目标,使得各层级从项目开始执行时就对本身岗位的成本责任都了然于心。

项目成本责任量化管理的结构为分层管理。成本责任量化共计三层。公司至项目部,项目部至专业和部门,专业至施工作业班组。每层的量化标准层层相关,逐级负责,形成系统的责任链条。将项目成本按照不同的生产要素分解,配置相应责任人。相关责任人按承担成本责任量化标准,与责任人的绩效直接相关。在目标指标完成的前提下,有控制节余的,按级数差给予奖励。如图所示:

项目成本责任量化管理结构

在划分成本界限时,对于公用部分成本归集总是较为困难,此时,如果没有一个简单易行的方式,会对最终责任制考核留下隐患。因此,需采用“偏心管理”的办法。所谓的“偏心管理”,就是对公用部分成本,责任制落实到成本比重较大的单位或个人身上。例如公用的大型机械使用费用(如龙门吊,施工电梯),成本责任就落实到热动专业。在做成本测算时,相关费用就划归到热动。实际成本发生时,也以热动控制为主。说到底,就要让每一笔费用都能找到责任主体,不出现盲点,也不出现重叠交叉。这样才能保证项目实施期和考核期能做到责任明确,考核到位。

(二)按照成本要素量化标准,制定相关生产及管理岗位责任制。

成本责任量化后,如果不设置对应责任人的责任标准,往往量化标准会变成一纸空文。所以在成本责任量化标准制定后,需要制定各级责任人责任制。由于电力行业的规范性,电力施工项目可比性较强,因此制定成本责任时,历史经营数据的运用尤为关键。

对于管理层,成本要素量化时本着平均先进的原则,着力发掘控制空间大、管理能效高的项目。制定的成本责任量化标准,都超过公司历史经营数据标准要求。设置标准时,重点关注四个方面:

1、绝对成本降低率。即实际成本与目标责任量化成本比较的绝对成本降低率;

2、项目完成综合指标完成率。如安全、质量和进度完成状况。

3、经济效益和社会效益的综合评价。考核项目完成后业主运营指标的贡献,以及企业内部的节能降耗指标。

4、科技和管理创新贡献率。成本控制的同时,考核新技术新材料的运用对成本控制的贡献情况。

成本责任量化标准制定后,公司与目标成本执行的第一层级责任人(项目经理)签订责任协议。项目经理与下一层成本控制责任人签订责任协议,基层责任人与成本执行者签订成本责任控制协议。各层级责任协议中明确责任范围和责任标准,以及完成状况与集体或个人的绩效直接挂钩。考核结果不仅与收入相关,也与职务升迁间接相连。

每个层级责任制标准是不完全相同的。项目管理层和作业层设置的要求就大相径庭。对于作业层,则重点关注作业班组作业工效提高、材料损耗降低、机械费用最省等方面。

如某项目锅炉锚栓固定架由热动某班组施工。对于项目管理层面,该作业项目考核的方向一是成本最低,二是方案最优、三是消耗最小。但对于作业班组来说,该作业项目的考核方向则是工效最高:同类型机组用工为96个,该项目制定指标时按90个制定。材料消耗最小:同类型机组型钢用量26.7吨,该项目制定指标为26吨。这些指标的调整,是根据岗位的控制角度不同而修订的。管理层是指挥者,承担指挥的责任,而作业班组是实施层,则承担的是实施的责任。这样的标准量化,才能让考核对象有的放矢。

(三)依据量化指标,实施动态校正,保证责任落实

由于项目实施过程受市场、政策等因素影响,开工初期制定的成本责任会与实际有偏差,所以在执行过程中,成本责任量化指标,根据市场、政策等因素变化情况,在执行过程中动态校正,从而使成本责任量化指标与项目执行的实际情况有机结合。

例如上节中描述的锅炉锚栓框架施工。制订了量化标准后,由于锅炉厂供应螺栓滞后2天,为了保证锅炉钢架按期吊装,需要作业班组赶工。此时对项目经理的考核可以不做调整,但对热动专业来说,就需要考虑调整因素。作业班组的考核原设置的90个工日,因赶工因素,本来可以流水作业不得不增加工作面,加大人工投入。这个责任不应由作业班组承担,而要调整对作业班组的考核指标设置。设置指标值为4.96万元,调整指标值为5.13万元。这个地方增加的成本,反过来要促进上一层人员的成本责任。锅炉单项技术员看到增加的0.17万元,要加进他这个单项的成本,他只有积极主动的查找增加成本的原因,并因此提出费用索赔。为此,单项技术员根据设备供货滞后这个事实,收集相关索赔材料,在螺栓供货的当天就发出对外的索赔签证。

发出的对外索赔签证,根据总承包合同,不一定就会得到业主的认可。因为责任制的刚性考核,技术管理人员为了“开脱”自己的成本责任,他必须要为自己的成本责任提供足够的证据,来为调整自身的成本指标做依据。螺栓供货滞后导致的成本增加通过层层传递,最终传递到整个项目。通过各个层面的努力,最终业主局部扣减了锅炉厂按期供货保证金,用以补偿施工单位的赶工损失共计0.36万元。

(四)项目部成本责任量化管理的考核和持续改进

1、成本责任量化管理的考核办法。公司通过三级监控对项目进行成本责任的管控,一级是公司与项目部领导签署目标成本责任书,通过成本责任对项目部进行考核。二级是项目部与各专业、各相关科室签署成本责任书。三级是专业与作业班组下达的成本责任控制责任书。成本考核是衡量成本降低的实际成果,也是对责任成本完成情况的总结和评价。施工项目完成后,对施工项目责任成本形成中的各责任人,按责任成本管理制度有关规定,将成本的实际指标与责任成本各项指标进行对比和考核,并据此给予奖励和处罚。

仍以上述锅炉锚栓框架为例,增加确认的0.36万元,扣减成本、税金和项目管理费用后,剩余0.14万元。按照激励考核原则,奖励单项技术员0.04万元,奖励热动专业科控制0.02万元,奖励经营管理人员0.02万元,计入单项成本。其余归公司留存,待总项目最终成本考核综合使用。

2、成本责任量化管理的持续改进。初次下达的成本责任量化管理的范围和标准,与实际施工管理有不尽完美的地方,需要在执行中持续改进。并对下一轮成本责任量化管理的标准形成经验值。例如,辅助用工的通用性如何与主专业配合考核,在首次分解时就没有考虑足,通过实施后,将辅助用工与主专业用工合并使用,解决了辅助用工交叉使用的成本控制难题。

二、施工项目成本责任量化管理的实施效果:

通过量化管理实践,某公司在以下几个方面效果明显:

责任成本量化最突出的效果是全员成本意识显著增强。

劳动生产效率从实施前的25万元/人.年2011年提高至83.48万元/人.年。成本降低率从实施前的0.5%,提升至2011年的1.5%。

材料浪费大幅度减少。废旧物资处理从实施目标责任量化管理前每年近千万元,降低至200万元以内。

管理和技术创新能力日益增强。近年,公司9项施工工法相继被评为行业工法和省级工法;QC管理小组国家级奖项2项,省级奖项4项。经估算,技术进步对项目成本节余贡献占总体成本降低35%左右。

承分包签证索赔效果明显,扩大了索赔来源,降低了分包签证的随意性。

总结:

“企业量化管理”是目前在国际上最为前沿的一整套企业管理的模式,被誉为 “企业终极管理模式”。是在经过对全球上百家百年标杆企业的跟踪对比、分析后总结出的唯一适用于所有这些企业的共同的成功奥妙。它从根本上回答了建立“百年企业”的最终方法是什么。

参考文献

[1]张凌毅.电力施工企业成本管理存在的问题及对策《产业与科技论坛》 2011年13期

[2]谢明.量化管理理论基础探源[A].南通职业大学学报,2002年3月,l6-l.C93—06:1008—5327(2002)0l一0073—03

[3]泰勒著(韩放译).科学管理原理[M].北京:团结出版社,1994.

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