浅谈施工阶段工程项目成本控制

刘晓华

摘要：企业的全部管理工作的实质就是运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本，为造创经济效益留出最大限度的空间。因此，成本管理是企业生存的有源之水。

关键词：施工阶段工程项目成本控制

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

一、施工阶段成本控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指在施工过程中，构成工程实体的消耗费用，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指在企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。   工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过对工程项目中各种相关因素的成本管理，达到目标成本最低的要求。

二、施工阶段成本控制中存在的问题

（1）成本管理观念跟不上时代的发展，对成本控制认识上存在误区。

工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员或者是合同人员的事，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务及合同人员的事，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。（2）成本管理控制体系不够完善、责任划分不明确。现在工程项目一般都是项目经理负责制。也可以说是项目经理成本管理责任制，项目经理要对本项目生产经营的经济效益负完全责任，项目全体职工根据所承担的责任，负相应的成本责任。但是在实际生产经营过程中，各层人员的成本控制责任划分不明确、不具体，导致在出现责任事故之后不能及时处理，并且在第一时间内提出改进方案。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。

（3）缺乏相应的激励机制，成本控制落实不到位。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。或者说有的企业激励机制建立了，但也只是流于书面形式，尤其是工程项目取得较大的经济效益时，奖励的承诺没有兑现，。而有且项目经营没有达到预期的经济效益，也没有对主要责任人员进行处罚。鉴于以上两种现象加剧了职工在思想上的消极怠工,导致成本控制不能真正落实。

（4）忽视了工程质量与成本控制的关系。

所谓“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要的费用，以及因没有达到质量标准所蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。

（5）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。

工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本、机械成本等。但所占比例最多的是材料成本。在实际施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象以及机械的闲置，这大大增加了工程项目的直接成本。

（6）缺乏合同管理意识、缺少索赔的意识，合同管理是施工企业管理的重要内容，是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。由于此项工作的缺乏，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

三、施工阶段成本控制的方法   1、加强成本管理观念，完善成本控制体系。

施工项目部作为企业生产施工经营管理的基础，成功的项目成本管理要依靠施工项目中的各个环节上的管理人员，树立强烈的成本意识，自觉地参与施工项目全过程的成本管理。

成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。

2、明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。  （1）合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。   （2）材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重点。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。   （3）质量控制：在施工过程中，要严把质量关，把自检工作贯彻到施工的整个过程中，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。  （4）费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。   3. 做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。

四、结束语  施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，对如何进行成本控制做出了总结，也希望河南路桥在本行业中走的更远、更强大。   参考文献：   1.施工阶段成本控制探索。   2.浅谈项目开发中施工阶段的成本控制   3.建筑施工企业如何在施工阶段进行成本控制

4.建筑施工阶段的工程成本即时化控制和管理