浅谈房地产企业的财务管理

摘要：本文首先阐述了建立完善的房地产企业财务管理体系的意义，指出财务管理应成为企业管理的核心手段之一，然后在分析房地产企业财务管理目前存在问题的基础上，说明构建、完善财务管理体系的步骤和具体内容。

关键词：房地产企业财务管理体系

中图分类号：F293文献标识码： A 文章编号：

作者简介：李辉莉（1972年），女，广西临桂人，会计师，主要从事房地产财务管理工作。

房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产企业要实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。但是大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算阶段，与现代化企业管理要求相距甚远，需要对财务核算体系、内部控制体系、管理会计体系、资金管理体系、全面预算管理体系加以完善。

一、建立完善的房地产企业财务管理体系意义

完善的企业财务管理体系包括完善的财务核算体系、以会计控制为核心的内部控制制度、资金管理体系、全面预算管理体系等等。其意义体现在：

1.完善的财务管理体系是企业健康、快速发展的保障。企业面对不断变化的市场，生产要素不断的配置整合，都要求财务管理应须与时俱进，并伴随着企业的发展而不断完善、发展。完善财务管理体系可以增强投资效率和抗风险能力，确保企业战略计划、方针的贯彻执行，确保战略目标的实现，使企业的发展适应市场变化，为企业绩效的飞跃打下坚实的基础。企业的财务管理职能单一，是不能适应当前经济的迅速发展的，因而，企业要想实现长远的发展，获得持续性核心竞争力，就必须完善财务核算体系、资金管理体系、全面预算管理体系等等，这既是适应客观形式发展的需要。也是财务管理本身发展的内在需要。

2.完善的财务管理体系是充分发挥会计监管职能的需要。随着经济发展，经济领域中不规范的经济行为与违法犯罪出现的频率也呈逐步上升趋势，强化企业财务管理从而维护经济秩序、防治腐败、在提高效益等方面的作用日益重要。企业财务管理中内部控制制度不健全，就弱化了会计监督职能。所以通过完善内部监控体系，能够真实、客观、全面、公正地反映企业的经营活动过程和经营活动结果，并把加强监管与企业完善管理紧密结合，寓服务于监督之中。

二、目前房地产企业财务管理存在的问题

目前房地产企业尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用，尤其缺乏用于支持管理和决策的信息。主要存在以下几个问题:

1.会计核算仅为编制财务报表服务。会计核算仅仅是一般的记账、算账，没有为企业管理决策提供有效、全面的信息。

2.财务管理制度流于形式。一是财务收支审批流程不规范，存在审批人员没有在授权的权限范围内审批，经济业务办理审批手续不齐全等现象。二是费用开支标准混乱，没有按照财务管理制度执行，常常按领导的意图办理。三是财务管理基本处于“事后反映”阶段，没有“事前控制”，其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。

3.资金管理多头、分散，有效的资金管理体系尚未形成。房地产企业经营的一大特点是资金投入量大，资金链正常循环与否往往关系到企业成败，因此资金管理是房地产企业财务管理的重点。但是大部分房地产企业，一是没有把所制定的年度建设投资计划计划目标进行有效分解，编制出季度、月度计划加以控制管理。二是公司内部资金配置不平衡、余缺不匀，存在某些公司资金紧缺，而另一些却资金闲置的情况，无法集中管理资金，资金使用效率低下。

三、构建房地产企业财务管理体系的步骤、内容

1.完善财务核算体系

构建数据标准、统一的财务核算体系平台，为管理需求提供数据分析基础。主要包括下面两个重点：

(1)根据管理需求重新设计和调整会计单据

目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而应进行重新设计，将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中，通过单据及时记录经济业务的重要内容，为管理者提供审批依据和决策支持，也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。

(2)科学设置会计科目

根据企业会计准则要求，首先，调整并完善原先依据房地产企业会计制度规定设置的一级科目。其次，根据管理控制要求，科学灵活设置二级以下及辅助核算会计科目。如，可以按各责任中心设置成本费用辅助核算。这样会计信息既可以满足在外部不同法人主体之间的可比性，也可以满足在企业内部不同部门之间的可比性。

2.完善内部控制体系

房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。应根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素方面加以完善，重点是建立统一明确的业务授权制度，明确规定各项业务的执行程序。如在资产处置、资金调度、销售结算、工程签证变更等环节，明确决策者和执行者的职责权限和工作程序，建立事前控制的风险防范体系，以提高管理的规范化与科学性，降低运营风险。

3.建立管理会计系统

建立管理会计系统，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持，它包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。

(1)设立责任中心管理

按照管理目标，确定房地产企业的各责任中心，根据各职能部门、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。

(2)设计管理会计报告体系

需要向管理层及时反馈项目开发成本、预销售收入和进度、管理成本、综合效益等信息，房地产企业管理会计报告。支持管理层的经营决策行为。

4.完善资金管理系统

完善资金管理系统，才能统一监控与管理资金，提高资金使用效率，降低资金风险，并利用资金的有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。首先应将资金管理作为全面预算管理体系的核心， 与项目预算和责任中心预算相结合，实现对资金需求较准确的预测与动态调度，从而提高资金使用效率；通过分析资金预算实际执行情况，对房地产企业的资金使用进行及时反馈和修正。其次，建立与企业规模相适应的资金控制模式。资金管理系统至少应包括:

(1)现金流管理。重点是房地产项目资金运作按照三个1/3原则合理计划现金收支，即自有资金投入1/3，银行贷款资金投入1/3，销售回笼资金投入1/3，并根据实际销售回笼资金情况加以调整、修正，最终以低资金成本有效满足资金需求。

(2)资金投资风险管理。事前加强项目可行性的研究分析，控制投资风险发生概率，重大投资决策有相应的决策约束机制。

5.建立全面预算管理体系

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。房地产企业应建立以资金预算为核心，以项目预算为重点的全面预算管理体系。其基本内容包括：全面预算模式、预算的编制与执行、预算的分析与考核。

(1)以资金预算为核心、项目预算为重点的全面预算管理模式。资金预算是对企业资产、负债及其相互关系进行的预算。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。

(2)预算的编制与执行

房地产企业全面预算的编制需要反复沟通，对预期的经营状况作全面的估价、量化指标并分解至各责任中心。执行时，以各个责任中心作为预算控制工作主体，预算内业务要严格按照预算控制，预算外业务要按规定程序经审批后控制。

(3)预算的考核与分析

总原则是月度分析、季度考核、年度总评相结合。每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，比较差异，查找出现的问题及原因，及时进行整改，以保证预算的顺利执行。