建筑工程项目管理之成本控制研究

黄国祥

【摘要】本文首先对建筑工程项目成本管理的现状进行介绍，并对所存在的体制不完善、员工成本控制意识薄弱、疏于对施工人员的管理和成本管理的信息化程度低等问题进行分析，然后针对问题，提出了健全成本管理制度、优化项目班子并提高员工成本控制的意识、加大安保力度、建立有效的约束激励机制四个对策，以期为我国的工程成本控制做出进一步贡献。【关键词】项目成本控制；成本控制意识；成本管理制度；激励约束机制

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

“开源”和“节流”年年说，可是总是听得多，做得少，项目的成本控制仍然是我国项目管理的弱项。随着建筑企业之间的竞争日益加剧，项目管理的成本控制不再是简单的成本核算，它是一个系统的管理工程，是整个工程的核心，也是施工企业增强竞争力、积蓄财力的必由之路。其中包括了确定项目目标成本、分析成本信息、控制成本预算和组织协调成本等内容。

1.建筑工程项目成本管理的意义

鉴于建筑市场的日趋成熟和施工企业在建筑项目上的竞争愈发激烈，许多施工企业都不得不把注意力转向内部的成本管理。能否在市场竞争中傲视群芳，关键就在于企业能否为社会提供高质优效的建筑产品，服务于社会的同时，企业的经济效益也决定了一切，所以只有推行企业的成本控制战略，才能更好地立足于这个市场。

2. 成本控制现状分析及存在问题

2.1体制不完善，合同管理不到位

现阶段的行政干预、地方保护、暗箱操作等行为都经常出现，随意压级压价、要求垫资等恶劣现象也缺乏有效管制，这些问题都因为没有相关体制提高工作人员的成本管理意识，使他们未能及时将负责的工作落实到位，管理小组形同虚设，不能依法公平公正办事。

另外，工程施工项目中的合同种类繁多，不能避免因为各种原因发生违约现象，由于现今许多施工单位没有对合同加强分类管理，索赔制度不健全，不能及时有效地进行索赔和反索赔工作，最终导致成本增加。

2.2成本控制、主动管理的意识薄弱

为了提高施工效率，工作人员与其相应负责的工作往往要被具体细分，但这样的分工明确，导致了错误观念的产生，即很多人认为成本控制只是造价员个人负责之事，他们再去关心成本问题只会越粗代庖，加之，普遍工作人员的成本控制意识不强，所以他们就会利用增加成本来更好地完成自己的任务。

另一方面，施工企业往往忽视激励措施对增强成本管理意识的影响，导致员工没有认识到降低成本对自身的有益之处，缺乏降低成本的积极性。

2.3 忽视对施工人员和材料的管理

由于建筑现场施工人员一般是各个分包商招来的临工，分散又不好管理，而且普遍没有接受过高等教育，对成本控制概念模糊。这导致了在生产过程中的材料浪费、人员窝工、消极怠工等现象频繁出现，时间越长，就越增加施工单位的开销。

更有甚者，在与厂家采购的时候，拿回扣点，利用职务之便中饱私囊，根本不注重材料质量是否合格，这就造成工程因不达标而返工徒添成本。

2.4 成本管理的信息化程度低

成本管理作为一个动态的控制过程，需要不断收集各个环节成本信息，迅速分析并作出相应的处理对策，以决定下一环节的成本调控措施。现在大多工程在信息收集方面存在片面和延误的问题，往往只是简单地预算和估算，并没有结合具体情况分析误差，使得企业在建立工程定额时候缺乏可靠数据。

3. 成本控制的对策

3.1建立健全的成本管理制度

3.1.1 建立科学的投标制度

要做好成本核算工作，就要先建立科学的投标制度，粗略得出估算的工程成本造价后，还要积极搜集业主和其他竞争对手的信息。做到知己知彼，才能进行综合比较，找到既可以盈利，又可以中标的报价方案，避免为了中标而造成未中标的已亏损。

3.1.2建立施工前的成本核算评估制

项目成本管理，首先就要做好项目成本的评估预算。在工程施工之前，项目部和公司应同时制定出施工预算和成本方案，然后根据工程任务单和所需机械台班的数据，进行对比，校正，再结合当地的人员、材料、机器的市场价和现场对人、机、料的管理等进行核算评估，对能盈利多少做到心中有数。

3.1.3建立施工过程中的成本检查制

成本核算人员要对施工生产中与成本相关变更项目做好及时的收集整理并按办理签证手续，定期向经营部门上报审核结果，以便公司准确地控制施工成本，并掌握施工的具体进度，以防给工程竣工结算造成不必要的损失。

同时，为了保障成本核算人员行使职权的权力，公司应制定相应的约束制度和奖励机制，能定期组织专业技术管理人员深入项目经理部，进行查账对比分析，严格对项目经理部目标成本预算进行比较，并及时查找成本节超的原因，做好调整，总结成本管理的经验教训，确保项目成本总目标的实现。

3.2优化项目班子，培养成本控制意识

3.2.1组建高效精干的项目班子

要想建筑产品达到高效优质、实现盈利的最大化，关键是要有一个懂管理，会经营并且尽职尽责的优秀班子，那么推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”的措施将是优化项目班子的不二之选。

实行项目经理招标后，成立领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选出项目经理。确定项目经理后，项目管理人员一律实行竞争上岗，让有真材实料、敢于负责、乐于奉献的干部来管理工程项目，处处能为公司节约成本而着想。

3.2.2提高员工的成本管理素质

要想从根本上控制建筑成本，就必须增强管理人员的整体素质，提高他们的成本节约意识。我们除了积极组织他们的成本管理培训外，还要有机会鼓励他们学习现代成本管理理论和方法，只有逐步提高所有参与施工的员工的成本管理水平，结合当今的技术和各个工程的特点，才能让成本从每个人身上合理控制下来。

3.3加大安保投入，减少隐性成本

要想更好地减少项目的隐性成本，就要坚持“预防为主，防治结合”的方针，加强员工的安全教育培训，提高员工的安全意识，建立完善的安全管理制度，消除安全隐患。同时，员工的施工安全得到保障，企业的形象就会大增，这又为企业添加无形的收益。

3.4建立有效的约束和激励机制

在工程开工前，公司总经理和项目经理都要签订《项目承包合同》，把质量、工期、产值利润以及外分包费用等指标以协议的形式写进合同内。管理人员按照工程的总造价，缴纳风险抵押金，如果项目未能按要求竣工，或者不能通过全面的考核和审计，将没收抵押金。若能完成指标，就应该按比例兑现利润超额奖金，按时提高员工收入，促进大家的积极性。

另外，单位还应该定期对各个项目经理部的质量安全、工期进度和经营效益等方面进行综合考核评价，每季度的施工生产计划在会议中进行通报，奖罚分明，这样做不仅能强化公司对项目经理部的日常监督和管理，还能促使员工之间相互监督，促进成本管理机制的健康发展。

4.结语

在确保进度、质量和安全等管理指标的前提下，树立其他任何管理工作都应该服务于工程盈利的工作观念。只有不断提高员工的成本控制意识，完善成本管理制度、建立约束和激励机制，加大安保投入，减少隐性成本消耗，才能有效提高工程项目成本的管理水平，使企业在竞争中立于不败之地。

【参考文献】

［1］陈用琪.浅议建筑工程项目成本管理.科技向导，2012年第11期

［2］张丽芳.浅谈建筑企业项目成本管理.陕西建筑，2011年第192期

［3］喻颂华.建筑工程项目成本管理实践探讨[J].华中农业大学学报,2009,(03).

［4］甘红梅.建筑施工企业成本控制之我见[J].城市道桥与防洪,2006(2).

［5］胡小君.浅析建筑工程项目科学管理与成本控制[J].现代商业,2009,(09).

［6］赵建华.工程项目施工成本控制的探讨[J].大众商务,2010,(08).

注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。