浅谈建筑施工企业工程项目的成本控制与管理

孙益艳 曾小均

摘要：近年来，建筑市场竞争日益激烈，建筑施工企业面临低价中标、带资垫资的局面，建筑施工企业要想在竞争激烈的环境下生存发展就必须加强工程项目成本的控制与管理。为此，本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本控制与管理进行了分析，最终突出项目成本控制与管理对建筑施工企业的重要性。通过本文，希望能给建筑施工企业在工程项目施工成本控制与管理过程中提供参考。

关键词：建筑施工；成本控制；招投标；施工阶段；竣工决算

中图分类号：TU723.2文献标识码：A 文章编号：

一、前言

随着我国建筑市场的不断规范与发展，面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业如何提高管理效率，扩大市场占有率，关系着企业的生存和发展，如何降低成本，提高市场竞争力，建立科学合理的经营管理体系是企业顺应市场的需要。建筑施工项目是建筑企业效益的源头，而项目的成本管理是核心，必须引起足够的重视。所谓建筑施工企业项目成本管理是指针对建筑项目施工的全过程，对生产经营中所有的人力、物力、机械等等资源进行监控管理，使得所花费的成本在预算控制的范围之内。成本花费太高对于企业的经营管理就会产生巨大的负面影响，甚至影响建筑企业的正常运行，而花费太低，可能会影响项目的质量，不利于项目的长时间使用。由此可见，在建筑施工企业项目管理中，必须重视成本控制与管理。基于此，本人结合多年建筑工程施工成本的控制与管理经验，在正确认识成本控制管理重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段提高工程项目成本控制与管理水平。

二、投标阶段的成本控制与管理

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础，该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的商务标。建筑施工企业在商务标编制的过程中必须认真查看招标文件，明确招标范围，结合现场实际勘察情况以及现有的施工图纸提前分析、预测图纸中哪些内容在施工过程中是可以变更的，哪些内容是可以甩项的，哪些内容以后可能会增加工作量，哪些内容是可以用新型材料或新工艺代替的等等。在商务标的编制过程中组价应有侧重点，对可能发生变更的、可能甩项的以及可能被新工艺替代的部分应该适当的降低报价，一般情况下这些变更的部分最后都可以重新认价，相反可能增加工作量的部分应当避免报价太低，最后再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定最终的投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势较明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

三、施工阶段的成本控制与管理

工程项目中标后，紧接着就应该做好项目成本计划，将其作为施工阶段成本控制与管理的依据。施工阶段的成本控制与管理是项目成本控制管理的主要阶段，这一阶段的周期最长，涉及面最广，各种影响因素最多，所以其成本控制非常关键。因此，对于施工阶段要实施全方位的成本控制。本人结合多年建筑工程施工成本的控制与管理经验认为应从以下方面做起：有效控制工程变更以及现场的签证工作；有效预算并审核工程施工图；加强施工阶段人工、材料以及机械设备的控制。

1、有效控制工程变更以及现场的签证工作

工程变更以及现场的签证对于建筑施工项目成本的影响很大，在投标报价阶段我们提到过会预测一些变更，因此在施工阶段要求尽量朝着我们预测的方向提出变更，根据新工艺、新材料、科学合理的施工组织方案提出强有力的变更理由使我们预想的变更得以实现。变更发生后应仔细计算变更范围内的所有工程量，一定不能感觉差不多就行了，及时完成签证手续。

2、有效预算并审核工程施工图

在进行工程施工图实施时，相关人员要根据施工图进行相关的预算，计算出各种主要材料的用量并汇总到一张表上，在施工过程中认真监控相应材料的用量情况，发现偏差应及时采取纠偏措施，目的是避免不必要的过度领料，造成浪费。

3、加强施工阶段人工、材料以及机械设备的控制

施工阶段的人工、材料以及机械设备是非常关键的，在工程造价中占很大的比例，要想做好施工阶段的成本控制，必须控制好人工、材料、机械台班的用量。

项目人工费的控制主要可以通过制定先进合理的企业内部劳动定额，严格执行劳动定额，并将安全生产、文明施工及零星用工下达到作业班组进行控制。认真执行按劳分配的原则，使班组人员个人所得与劳动贡献相一致，充分调动班组人员的劳动积极性，从根本上杜绝出工不出力的现象。提高工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理的搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动。加强班组的技术培训和多种施工作业技能的培训，不断的提高班组的业务技术水平和熟练操作程度，培养一专多能的技术工人，提高作业功效。

项目材料费的控制可以按照量价分离的原则，控制材料的用量和材料的价格。材料用量的控制应实行限额发料制度，在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批程序方可领用，并准确的做好材料物资的收发计量检查。在材料的使用过程中，对部分小型及零星材料可以根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用由班组包干控制，这样可以带动班组节约用料。材料价格主要由材料采购部门控制，材料的价格由买价、运杂费、运输中得合理损耗等所组成，因此材料价格的控制主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方法控制材料、设备的采购价格。

项目机械使用费的控制可以根据施工方案和现场实际，选择适合项目施工特点的施工机械，制定设备需求计划合理安排施工生产。充分利用现有的机械设备，加强内部的调配与管理，保证施工机械设备的作业时间，安排好生产工序的衔接，避免停工窝工，从而提高机械设备的利用率。此外，还应该加强现场设备的维修和保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，提高机械设备的完好率，加强机械设备操作人员的培训工作，不断提高操作技能，提高施工机械台班的生产效率。

四、竣工决算阶段成本控制与管理

竣工决算阶段的成本控制工作最主要的就是谈决算以及工程尾款的回收。项目部在决算编制时一定要细，每一份联系单实际上可算的内容非常多，只要能想到的我们都把它编进去。决算工作完成后应根据合同及时的办理工程尾款的回收，做好成本的核算和分析。项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业应根据工程项目成本控制过程的实际情况，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

五、总结

项目成本控制与管理是一项贯穿施工全过程的复杂的工作，涉及各部门、各环节，稍有不慎就可能失控，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将项目成本控制管理过程贯穿于投标阶段、施工阶段以及工程竣工决算阶段的各个环节。坚持每个项目单独核算，落实项目成本，以项目成本作为项目部经济责任的重要考核指标，用经济手段充分调动工程项目全员的积极性。只要制度到位，措施得力，把企业效益、目标成本与个人利益挂起钩来，就能把项目成本控制管理落在实处，从而增强企业的竞争力。

参考文献：

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[2]王左阳《建筑工程项目成本控制与管理》，《林业科技情报》，2011,43（1）

[3]董广红,卓凡《浅谈建筑工程中施工企业成本控制》，《经营管理》，2010（1）

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[5]张彩玉《建筑工程项目成本控制管理的探讨》，《科技资讯》，2009（1）

[6]伍冠玲《浅谈加强建筑工程项目成本控制管理》，《科技情报开发与经济》，2008（9）

注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。