浅析加强海外总承包项目的设计管理

黄涛

摘要：本文根据海外总承包项目的实践，主要从转变设计观念、提高沟通能力、加强变更及索赔管理等方面重点论述了如何加强海外总承包项目设计管理，为我国工程公司的海外总承包项目执行提供有益的借鉴。

Abstract： Based on the practice of overseas EPC projects, mainly from the transformation of design concepts, improve communication skills, to strengthen the focus of the change and claims management and other aspects discussed how to strengthen the overseas general contracting project design and management, implementation of the engineering company in China's overseas contracting projects provide a usefulreference.。

关键词： 海外总承包设计管理

Key word: Oversea Turnkey (EPC) Engineering Management

中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：

一 前言

随着我国工程公司不断发展壮大，国内不少优秀的工程公司走出国门，参与国际市场竞争，并承接了不少EPC总承包工程，取得了可喜的成绩。

在EPC总承包模式下,总承包商必须具有强大的设计力量,才能缩短工期和优化设计。设计力量的不足往往造成总承包项目的失败,设计分包往往成为总承包项目管理的短板。设计在EPC模式中缓解和调和总承包商和业主之间管理压力的作用没有发挥出来,且多数情况下受制于业主的要求和变更。

从理论上讲，设计单位进行工程总承包有其独特的专业技术优势，能够充分发挥设计在总承包项目执行中的“龙头“作用，但是在实际操作中，很容易受到传统设计管理模式和观念的影响，反而使得设计无法充分满足总承包项目特别是海外总承包项目的要求，制约设计在总承包管理中发挥其应有的作用。

而在EPC总承包项目建设的过程中，设计工作始终是EPC项目的关键，特别是对于国内以设计院为基础进行改制而成工程公司，如果能充分发挥设计能力较强的优势，建立起设计为龙头的EPC总承包企业管理模式，那么其总承包竞争力将大大得到提升。

本人针对在我院总承包项目实践，浅析如何加强总包项目的设计管理工作，其中缺点和不足，还请各位领导斧正。

二 转变观念，强化设计为总包服务，设计为施工的理念

设计的直接用户是总承包项目部，施工图的直接用户是由施工单位，设计成品也是通过施工单位才转为实体。但是设计部门往往不能充分认识到总包项目和常规设计项目对设计的要求存在着巨大的差异，因此对总包工作的推进带来不利的影响：

海外总包项目对设计要求的要求 传统设计项目对设计的要求

进度 进度要求较为固定，设计进度的拖延将影响整个项目的进度 大量存在着进度推迟延误的工作，较为随意

变更 要求实施总体变更控制 对变更的控制较为随意

技术风险承受性 尽量规避技术风险，并要求技术方案在投标和实施阶段变化尽量少 业主对于技术的风险具有一定的承受能力，有时候业主甚至会主动采用较大风险的技术方案以获取较大的利益

与采购的配合 需全程参与合同厂家的选定 仅仅要求提供技术规范和参与评标

与施工的配合 施工人员参与设计方案的选定，方案设计时即充分考虑施工的需求 设计交底+设计工代服务

设计深度（针对与海外总包项目） 设计文件的必须详细明确每个环节，施工严格按图施工， 施工单位长期与设计院合作，具有较强的施工能力和一定的二次设计能力，对图纸深度要求一般

正由于上述差异，使得海外总包项目对于设计的要求比以往的要求是提高了不少，因此设计人员一定要扭转脑海中根深蒂固的陈旧设计理念，对于总承包项目部提出的一些超出常规设计工程但是对于总包项目必需的要求必须要执行以保证总体所需。

三 加强沟通

设计团队内部、设计团队与项目管理团队、承包商与业主、承包商与合作伙伴由于在语言、文化背景、既有工程经验存在着巨大的差异，对于同一事物的看法往往不同，双方的沟通工作显得尤为重要。因此做好沟通工作做工作执行必不可少的前提条件，可采取如下做法：

1编制项目内部/外部月报和周报

项目部建立周报和月报制度，及时向内部成员和平行的职能部方面以及业主/咨询公司介绍项目进展，暴露存在的问题，提出希望对方帮助解决的困难，提醒对方在后续工作中可能会出现的隐患。

2 提高项目人员沟通能力

在项目规划阶段进行有关干系人的识别，及时发布和更新干系人信息，充分听取和考虑各干系人对于项目的不同需求。

在人员选拔时，参与海外工程的项目人员均要求具备较为流畅的听说读写能力，不依赖翻译与业主/咨询方利用英语进行独立的交流，采用英语编制文件和图纸，书面语言准确流畅，同时对参与项目员工提供针对性的口语和沟通技巧培训机会，以其提高项目人员的沟通能力。

3 与业主召开月度联络会议

相关设计人员应参加由业主/总包商召开的月度会议，将急需协调处理的事情与业主/总包商进行面对面的直接沟通，能够较快的达到解决问题的目的。

4 现场总代表/现场经理

由于总包程往往存在着接口多，沟通渠道广等特点，单单依靠每月一次的月度会或者传真和邮件来回往往不能及时解决问题，反而延误时间和工期，因此在项目重心转移到工地后，即向工地派出现场总代表/现场经理，全面负责与业主/总包商/咨询工作的沟通解释工作。设计总代表与国内工程常见的工代并不相同，其主要是解释我方思路和意图，争取业主的同意，同时也把业主方的意见和要求及时反馈给设计院，因此需要较强的综合业务能力，和较为丰富的同类工程经验。

5 现场设计

在每个专业详细设计高峰时期，该专业的主设人前往现场与业主/总包方/咨询工程师现场设计，与对方的专业主管同在一个房间内办公，可取得最佳的沟通效果。我单位部分工程采用此方法后，大大加快了设计文件审批进程，确保了工程进度。

设计人员进一步提高文字表达能力，对业主疑问的答复要充分详细，有理有据，前后一致，获得雇主信任；灵活使用说服技巧，破解难题，一切以获得审批通过为最终目标。

对于牵涉到商务、质量、安全和进度的问题要及时与项目经理或副经理报告沟通，设计人员不可轻易进行回复。

与业主建立广泛的，多层次，多渠道的交流与沟通，相关专业人员与专业审查人员建立联系，除了文书传真来往以外，要善于利用电子邮件、电话、短信、SKYPE等非正式的沟通交流手段。

四 实施整体变更控制，加强索赔和反索赔管理

由于海外总承包工程建设周期长、涉及面广、可变因素多，对于任何一项工程施工来说，工程变更是不可避免的。

从设计角度看，设计变更是工程设计的修正、补充和延续，设计者一方面致力于提高设计质量，力求减少设计变更。另一方面又需要用设计变更来补充、完善工程设计。

为搞好工程变更管理这项重要的管理工作，要做到以下几点：

1）强化工程变更风险管理，提高工程变更的前瞻性。最大限度地预测风险，并通过技术等管理手段，将风险分解或者转移出去。施工组织设计方案要经过充分的论证，施工图纸要认真仔细的审查，尽量避免工程变更或将工程变更处理在图纸阶段。因为，变更发现的越早，就越能通过技术、管理等手段将其对工期、费用、质量和安全方面的影响降到最低。

2）规范合同的履行过程，使工程变更有据可查、有法可依。工程项目实施时间较长，涉及单位较多，在合同履行过程中，要做到资料分类归档保存、台账记录及时准确、文件收发处理规范，明确各合同主体的权利、责任与义务，这样可以减少因管理疏漏而造成的损失。例如，因施工分包商的原因延误了工期，需要工程变更加速施工。根据合同约定，这些加速施工费用是由施工分包商承担的。

3）把握工程变更的合理性、准确性。工程变更单要符合现行技术规范和技术标准，如果违背了技术要求，即使变更程序符合规定，也同样是不合理的。工程变更单要书写规范、准确。书写规范不容易产生歧义，书写准确是指计量无误，文字表达清楚，与实际情况相符。

4）从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。

5）EPC工程总承包的工程变更管理的意义很大程度上体现在总承包商在项目总体控制上的前瞻性和总体协调性两方面。前瞻性表现在总承包商可以从设计和工程管理的角度较早地预测到可能发生的工程变更，并对变更进行早期的防范和处理。总体协调性表现在无论进度、质量、费用发生偏差，总承包商要通过工程变更来纠正这些偏差，纠正的手段根据项目的总体目标在不同的时期可以有所偏重。关键部位、关键工序可能要牺牲费用来确保质量和进度；非关键工序可能通过调配资源来节约费用。而EPC工程总承包的工程变更管理的优势更体现在平衡项目各单位工程间的资源分配，能集中优势来处理个别单位工程中的工程变更，做到项目整体进度等方面的平衡，保障整个项目的整体利益最大化。

参考文献：

[1] 汪洋. 浅谈海外设计项目管理中应注意的问题. 工业建筑 , 2011,(S1)

[1] 徐德新. 勘察设计院海外工程承包浅析. 高速铁路技术 , 2011,(04)

注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。