期望理论视野下“80后”员工绩效激励探究

西南财经大学公共管理学院 苏露

“80后”通常是指20世纪80年代出生的这代青年人。近年来，“80后”越来越引起包括学术界在内的社会各界的关注。本文以“80后”为关键词在中国学术文献网络出版总库检索发现，近年来对“80后”的学术研究文献近200篇。黄洪基、邓蕾等研究发现[1]，学术界对“80后”的研究主要集中在：是否为“垮掉一代”、群体特征、思想状况、消费方式和特点、社交现状和特点、“80后”文化现象及其产生的影响因素等方面；同时指出认识和理解“80后”是十分紧迫且至关重要的任务。

步入职场的“80后”尤其备受关注和争议，一度被认为是最不敬业的群体，甚至被认为是让人悲观的一代。吴瑞霞、李永鑫研究指出[2]，“80后”员工由于受到来自历史条件、社会结构等宏观社会背景与来自家庭、教育、生活方式等微观社会背景两大因素影响，一方面具有鲜明的市场意识、竞争意识和实用主义、功利主义思想，思想多元化，行为多样化；另一方面性格外向甚至张扬，以自我为中心，追求物质享受和渴求尊重。对于如何有效管理“80后”员工，国内学者宣丽贤在分析“80后”在职场的优势与劣势的基础上提出[3]，应加强管理沟通、工作时间弹性管理和强化文化认同。牛珍认为[4]，由于“80后”价值观呈现多元化特点，应建立以人为本的多元化价值观的企业文化。周石则指出[5]，“80后”员工讲求个人实现，其职业观呈现职业理想性趣化与多元化、把收入作为职业成功的标志等特点，应该构建尊重其个性的企业文化，在工作内容设计和工作方式安排上赋予新的内涵。

综上看出，国内学者对“80后”员工管理进行了多角度研究，并提出相应的管理策略建议。但是这些研究主要从“80后”的特性出发，探求“企业如何去管理”，而对“80后”员工如何评价或回应其管理策略并未作出分析，对“80后”员工的个性特征、价值观随时间、阅历、经验的积累而变化的可能性估计不足，管理策略具有单方面性和静态性。

本文认为，加强员工管理的实质是企业基于发展目标而赋予员工的绩效期望，对“80后”员工管理与“80后”员工被管理之间本身就是一种期望与被期望的关系。探究“80后”员工管理策略，实质上就是分析企业与“80后”员工之间如何有效达成一致的绩效期望(包括期望与被期望)。具体来讲，就是根据“80后”员工区别于其它年代员工的个性、价值观念等方面存在的特质，探究企业如何正确认知、理解、定位和激励“80后”员工的绩效期望。

1 基于期望理论的80后员工成长需求特性分析

期望理论是研究激励要素的力量大小和要素之间的函数关系的过程型激励理论。该理论创始人美国心理学家弗鲁姆(Victor ·H · Vroom)研究发现，激励(motivation)主要取决于两个要素：效价(valence)、期望值(expectancy)。人总是为了实现自己的某种需要而设法达到某个目标，而这个目标反过来对人的动机又起着激励作用。激励作用大小即激励力，可以用效价与期望值的乘积来表示：激励力=效价×期望值。后来有学者在此基础上，把能帮助个人实现的非个人因素(如工作环境)作为影响激励力的第三个变量(即“工具性”)，从而进一步完善了期望公式。弗鲁姆认为，激励力要达到最好值，就需要处理好个人努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人需要、需要的满足与新的行为动力四个关系，亦即费鲁姆提出的期望模式(如图1)。

图1

虽然对期望理论的研究仍在延续，但已经引起了不少学者的关注。袁勇志、奚国泉认为[6]，实践中绩效至少取决于能力、激励两个因素，而期望理论忽视了个人能力因素和社会表现机会因素；并且该理论并不能充分解释高成就需要者从个人努力向个人目标飞跃这一现象。尽管期望理论存在一些缺陷，但它是激励理论中少有的量化分析理论，而且为此后的激励理论发展奠定了基础，如罗宾斯(Stephen·P·Robbins)提出的激励整合模型就是在此理论基础上建立的。

本文认为，期望理论给激励管理实践的启示是：第一，期望理论的基本假设是，人既是经济人，又是社会人。在目标效价、个人期望的共同作用下人会受到激励，从而使个人努力和动机得到强化，同时个人对期望值的大小的判断是理性的。第二，激励力是目标导向作用下的个人主观感知，不同的人对于相同目标的激励感知、同一人在不同时间和空间对相同目标的激励感知都可能存在差异。第三，在企业管理中，激励管理其实是企业(激励主体)使员工(激励客体)产生激励感知(大小)，进而促使员工努力创造绩效的过程。企业激励管理的重点不在于企业给员工什么(组织奖励)，而在于员工感知到或得到什么(个人需要)，有效的激励应该是基于个人需要的对个人努力和绩效的引导和认可(奖励)。第四，建立合理有效的评估机制，包括对个人努力、个人成绩、组织奖励、个人需要的评估。

相对其他员工而言，“80后”员工更容易受到目标实现可能性程度的影响，对具体目标的期望效果的偏好性更为显著。这是由“80后”员工在多元价值观下的成长需求特性所决定的。首先，“80后”成长环境相对优越，对压力和困难的承担能力相对较弱，一旦目标实现的可能性预期较小，其对目标的期望值判断便会偏低。其次，“80后”员工追求自我实现的特点十分明显，对物质激励的依存度低于精神享受，但在以最小的个人努力赢得更大的组织奖励的愿望也很强烈。再次，追求新兴事物(目标)，自我判断的主导性强，容易质疑目标价值及绩效评价机制。

但是，“80后”员工价值观能否影响其工作绩效，关键在于其是否适应组织控制情境。马君、殷红最新研究指出[7]，基于统一员工目标、消除行为差异的目的，组织存在对员工行为进行规约与塑造的内生控制偏好。具体体现为通过组织机制设计，将企业愿景和价值观以更具体、更直观、更容易被员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来，并通过计划、实施、评估、反馈等环节予以强化。在高绩效控制的组织情境下，垂直个人主义导向对工作绩效有正向影响，而水平集体主义导向对工作绩效有负向影响；高绩效控制水平比低绩效控制水平更能够促进垂直个人主义导向个体提高工作绩效，低绩效控制水平比高绩效控制水平更能够促进水平集体主义个体提高工作绩效。在低组织控制的组织情境下，水平个人主义导向对员工绩效有正向影响。

因此，对“80后”员工的绩效激励管理实质上是如何解决员工绩效期望偏好与企业控制偏好的博弈问题。对于企业组织而言，一方面应根据“80后”员工成长需求特性而因势利导，亦即统一企业绩效期望与“80后”员工对绩效期望判断，从而实现二者偏好的零和博弈。另一方面，企业组织应根据不同价值文化导向个体在绩效控制情境下的员工绩效特点，合理设计绩效激励模式，以组织绩效控制情境正确引导“80后”员工绩效期望偏好，从而实现企业偏好与员工偏好之间博弈的均衡。否则“80后”员工的绩效期望偏好便会演变为绩效期望“偏执”。

2“80后”员工管理对策与建议

基于以上分析，对“80后”员工绩效激励，不仅需要理性认知其个性特征和价值观念，更要掌握其对目标效价、期望判断的偏好及规律，因势利导地进行绩效激励管理。

第一，以个人需要主导“80后”员工绩效激励模式设计。弗鲁姆期望模式揭示了期望实现的一般演变过程，但是在激励模式设计时往往是对期望模式的逆向运用。只有在掌握个人需要的基础上，组织奖励(报酬)才会实现效价最大化，而组织奖励(报酬)的设计正是基于对个人努力、个人成绩(绩效)的预期。在“80后”员工激励模型设计中，首先要加强“80后”员工沟通，掌握并建立其不同时空的需要；其次，建立合理的组织奖励(报酬)体系，重点突出“80后”员工个性特征和奖励力度的层次性；再次，建立互信合理的绩效评价机制，只有得到双方认可的评判标准，才可能增强其目标实现可能性的判断，从而提高对目标的期望值。

第二，实施非线性式的工作规划和职业规划。科学的工作规划和职业规划能够帮助“80后”员工确立自身的发展目标和路径，以合理的目标激发个人努力的动机和期望。但是“80后”员工价值观多元化、对新兴事物的偏好等特点，客观要求其工作规划和职业规划是动态的、非线性的，而应保持“80后”员工期望目标和实现路径的多元化。如：在成长路径设计上，为“80后”员工建立管理型人才、技术性人才两条通道，分别赋予各条通道的激励标准和措施。

第三，以培训作为最好的组织奖励。虽然“80后”员工接受教育程度较高，掌握新知识的学习能力较强，但是知识运用能力和实践经验普遍不足。培训不仅能完善“80后”员工的知识结构，更能提高他们的目标实现的期望。但是，对“80后”员工的培训应避免空洞的说教，而是把培训重点放在对生产经营中的经典案例上。

另外，“80后”员工对工作环境的期望普遍较高，企业还应从人本角度出发，加强民主管理体制机制建设，营造和睦共处的文化环境。

[1]黄洪基,邓蕾,陈宁,陆烨.关于“80后”的研究文献综述[J].中国青年研究,2009(7).

[2]吴瑞霞,李永鑫.由人格特点谈“80后”员工的管理激励[J].内蒙古科技与经济,2008(2).

[3]宣丽贤.“80后”职场人士管理问题探讨[J].管理观察,2008.

[4]牛珍.80后员工的特点及管理对策的探讨[J].经济视角,2011(4).

[5]袁勇志,奚国泉.期望理论述评[J].南京理工大学学报(社科版),2000(6).