家族企业人力资源管理现状与对策

□ 吴荣嘉

家族企业人力资源管理现状与对策

□ 吴荣嘉

文章从家族企业人力资源管理过程中存在的问题着手，深入剖析了问题存在的原因，并对家族企业人力资源管理存在的问题提出了有效的应对策略。

家族企业 人力资源 理性科学对策

改革开放以来，我国一些家族企业经历了由作坊式的“单兵作战”到跨行业、跨领域的“规模化、集团化”迅速发展。据统计：我国的家族企业在中国企业中至少占据90%以上，成为我国最大的企业群体，已牢牢成为中国经济发展的主力军。

随着全球经济一体化进程的加快，家族企业面临世界经济的严重挑战。企业的前进、归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在许多家族企业中得以认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。而许多原是由几个兄弟打天下、利用血缘关系发展而来的家族企业，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。人力资源管理制度不完备、管理不够科学等诸多窘境，成为制约家族企业继续做强做大的瓶颈。在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。

一、民营企业人力资源管理的重要性

曾有学者对“企”字作了深刻形象的分析，把“企”字拆分为“人”和“止”两部分，并解释为：企业若离开了人，就会停滞不前。世界级企业摩托罗拉把企业的运营标杆比作一辆自行车：“市场是前轮，领导、战略是车把，人力资源是后轮。”形象说明人力资源是推动企业前进的动力。一些知名的民营企业也明确地标榜着自己的人才理念，联想集团的“小公司做事，大公司做人”、“办公司就是办人”；永乐家电的“企业的迅猛发展无疑需要优秀人才的加盟和努力”；充分说明人力资源管理在企业的发展中地位举足轻重。

知识经济越发展，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用就越凸显；生产力越先进，高素质的劳动者就越重要。众所周知：“人才资源是第一资源。”当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，作为企业之本的人力资源更是创造财富之源。把追逐利润增长作为企业发展主题的家族企业，建立科学的人力资源体系尤其重要。

二、家族企业人力资源之现状

（一）家族式管理不规范。集管理权和所有权于一身。企业领导有至高无上的权威，往往集董事长和总经理于一身，实行一站式管理。家族企业在招聘和用人上往往倾向于“族内人”，对外来人才缺乏信任。

（二）人力资源管理缺失。部分家族企业尚未接受以人为中心的管理理念，没有设置专门的人力资源管理部门，人力资源管理水平仍然停留在十几年前的传统人事行政管理层面。培训机制不完善，显得急功近利。

（三）人才流动的频繁性、不稳定性。企业长期依赖对家庭成员的使用,家族成员的主观干涉，对优秀员工不屑一顾，乃至妒忌排挤，引发优秀人员的不满跳槽和人员频繁流动。

（四）企业文化乏味、缺乏内涵。由于领导层的综合素质偏低、文化理念守旧，追求企业文化形式，文化空洞无物，无法展现企业文化的内涵。

（五）缺乏规范薪酬体系。由于家族成员掌控企业，没有建立科学的薪酬体系、考核体系，员工激励没有制度保障。薪资结构不合理，对内缺乏公平。

三、家族企业人力资源管理的相应对策

（一）转变传统管理观念，建立理性的科学人力资源管理

1.管理模式应由家族主导式转向职业管理型。彻底打破家族人员“大一统”管理模式，整合企业内部管理资源，积极引进专业管理人才进行科学管理。很好地由个人决策向职业管理过渡，废弃“人治”现象，充分发挥专家和专业人才管理效能。

2.管理人才应由任人唯亲变为任人唯贤。市场竞争说到底是人才的竞争，谁拥有最多的高素质人才，谁就在竞争中取胜。企业要突破家族式管理体制障碍，彻底摒弃用人论亲疏的观念，任人唯贤，招贤纳才。

3.人才规划由随意性转化为战略性管理。民营企业不能只关注眼前利益，要高瞻远瞩，展望未来。管理者要根据企业发展的需求做好人才引进规划。每一个民企都要建立一个潜在的人才资源库，根据企业发展对人力资源进行预测、规划、实施、评估等统筹安排，把握培养和储备力度，内外并举，注意人才阶梯型团队，才能保证企业可持续性、健康、稳步发展。

4.员工培训由急功近利转化为系统性长期投资。人才的竞争关键是培训的竞争，通过培训，提升员工整体素质，激发他们的创造力，提高企业的运作效率。民营企业应把人才培训培养作为企业的一项发展投资，并注重人才的培训培养与企业的经营战略相结合。

5.企业文化由守旧型向内涵型、创新型发展。企业文化是企业灵魂，是企业的标识、旗帜。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力是无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，打动的却是一颗心。

（二）健全和完善人才激励机制，营造适合人才发展的事业空间

1.物质激励是基础。物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工个人规划与企业发展前景紧密联系的，共担风险、共享收益的新型分配机制。其次，家族企业还可以采用工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式。目前股票期权已成为大公司基本薪资组成重要的手段之一。第三，设立特别福利政策：对一直以来勤奋敬业、忠诚岗位、踏实干事的员工，根据工龄、优秀级别享受企业的福利性奖励。例如，带薪休假，给予其出国进修深造、职务晋升、专业技术培训等方面的机会，调动他们的积极性和主动性。新沪商500强的泽大企业对合同期员工根据在职时间和是否优秀员工分别购买、租赁企业投资项目产品（商铺、住宅、写字楼等），享受特别优惠折扣等，这种用社会的财富激励自己员工的模式对企业队伍稳定的系数相当于或超过80%—90%。大大稳定员工的人心，从而印证了中国谋略家的“用人之术，收心为上”之良效。

2.在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，让工作本身变得更富有挑战性和开拓性。最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等，所谓“得人心者得天下”。

四、实施公平招聘 科学选拔人才

（一）选拔人才注重 “品行、学历、能力”三者的关系。世界500强企业招聘员工把考核忠诚度、敬业感、贡献力放在首位。把“以德为先、德才并备，有专长且能为企业创造效益者即为人才”作为自己的人才标准。德才兼备德为先，品德比人才更重要，有才无职业道德之人不可取；缺乏忠诚度，工作不敬业，对公司无贡献之力不可用。

（二）建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、透明、合理，让人才在平等的条件下竞争，即使是家庭成员，必须唯才善用，不能唯亲举用。

（三）人才引进多渠道化，招聘适合人才。在中国成功民营企业的管理实践中，就有不少公司形成了人才引进的“先内后外，内外结合”的招聘策略。同时充分利用社会资源、网络化、市场化，招到适合企业发展的急需人才。成功的民营企业也善于多渠道从社会引进中高层人才，引进过程中注重与产业的发展、企业发展周期相结合，并注重人才引进的社会化和国际化，以真正实现引进人才为我所用。

新经济时代，随着企业规模的扩张，仅靠家族的力量是远远不够的，企业对专业管理和技术的依赖性随着企业规模的扩张越来越强。目前须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。要从战略高度树立人才储备意识，努力营造吸引人才的机制和环境，要具有识才的慧眼，聚才的方法，用才的胆略，才能保证企业持续向前发展。同时采取有针对性的、科学的人力资源管理措施促进家族企业的发展、壮大，科学管理人才、有效开发人才、合理使用人才，才能保证家族企业在激烈的市场经济中成为竞争强者。

作者吴荣嘉,男，大连大学经济管理学院人力资源管理专业（大连 116622）。

责任编辑：孙艳兰