快递企业“爆仓”问题的解决方案研究

文/康阅春

随着国务院“物流国八条”[1]的推行实施，2011年物流业经历了又一次宏观政策环境重大改造，这是继2009年3月国务院颁布实施《物流业调整和振兴计划》之后的又一重大政策调整，在这样的政策环境下，快递行业也面临又一次重大发展机遇，特别是国八条中“促进物流车辆便利通行”这一措施，使得快递企业在运输环节既能使成本降低又能提高效率，大大提高了快递行业的发展空间。

但快递行业周而复始的爆仓问题，却使快递行业陷入有心无力的困境。一方面面临业务猛增的良机，另一方面却面对看着肉烂在锅里也不能舀入自己碗里的苦楚，十分无奈。在此特别说明爆仓是指快递公司突然间收到太多快件，来不及分拣，甚至没办法再收件，大量快件滞留在始发站，或者中转站，到达目的地的时间相对比较长[2]。

一、爆仓原因分析

快递行业是一个既需要人力又需要物力才能完成的服务型实体经济，所以爆仓原因总的归纳起来最主要的有以下两点：

1、快递行业的资本密集性强，硬件的设置不能应对业务的剧烈波动。

一般快递公司的业务在春节、五一、十一这些法定假日的业务量几乎都有不同程度的增长，有的甚至翻番，但节假日过后又有明显回落，特别是网购业务的急速增长更导致了此境况，所以在场地、设施、车辆等硬件上快递公司很难弹性应对。场地和设施的投入产出比使快递行业的硬件设施只能按照平均业务量或略高于平均业务量的水平设置，这样的设置水平肯定不能满足业务激增情况下的硬件需求。但节假日经济暴增现象不管在实体经济还是网络经济都是不可避免的。

2、快递行业的劳动密集性强，人员的需求与人员的流动严重不吻合。

快递行业在取件、分拣、送件上需要大量的人力，并且人力的需求增长几乎与业务的增长成正比，而业务的增长又主要体现在某些特定的时段（特别是节假日），在这些特定时段人力流失明显、人力成本上升，由此可以明显看出，快递行业人力的需求矛盾比较突出，特殊时期甚至存在有价无市的情况。

正是因为快递业务经济规律波动太明显，人力物力的平衡对快递行业来说是一个严峻的难题，所以在找到解决难题的灵丹妙药之前，爆仓就不可避免地发生了。

二、爆仓解决方案

爆仓问题的解决到现在还没有一个万全之策，本文作者近期就此问题与物流行业人士探讨一二，总结了以下几条可能的不求彻底解决但求改善困境的途径：

1.利用自动分拣系统提高快递企业分拨中心设施对快件或包裹的分拣效率

自动分拣系统在国内几乎还没有得到运用，但在国外的快递行业运用比较多。要运用分拣系统必须要具备以下几个前提条件：

（1）规范包装，最好能采用标准化包装。一般快件的包装都比较统一，但包裹的包装就各具特色，如果能使用类似邮局包裹业务中的不同规格纸箱进行统一包装，那实行自动分拣系统就可行了。

（2）应用条形码的编码、打印、扫描等技术。条形码是一个重要的信息跟踪识别技术，并且发展成熟、成本低廉。应用条形码的相关技术能很好地实施快件或包裹快速准确的高效分拣。

（3）安装大量具有分拣关卡的传送带设备。传送带是自动分拣系统的主要硬件设施，尤其以带式和辊式的传送带应用居多，但在传送带上还必须设置不同的分拣关卡才能有效地进行快件的分类和包裹的分拨。

（4）采用电脑系统控制下的机械自动化技术。在电脑系统上安装相关的操作控制软件，采用设备接口技术、光电技术等实现条形码的自动扫描、分拣关卡的开关运行和传送带的自动导向等机械自动化，这个部分是自动分拣系统的中枢神经。

利用自动分拣系统的方式会增加硬件的投入，但却减少了人力的需求。

2.优化快递企业的分拨网络提高快件和包裹的流通性

一般我们在分拨网络的设置上首先会想到新建或扩建分拨中心，甚至租赁仓库作为分拨网点，以加大快件或包裹的储存量，不可否认撇开资金投入等问题不谈，这是一种短期内解决爆仓问题最直接最有效的方式，在一定时间内能缓和爆仓，但快递行业的重点不在于储存量而在于吞吐量，新建、扩建、租赁分拨网点都不是根本性的解决问题方式，如果分拨网络不优化，流通性不提高，不久的将来，那些新建、扩建、租赁的分拨中心一样会面临爆仓，那时只能陷入再新建、再扩建甚至再租赁分拨网点的非正常循环。有时通过合并网点或调整网点层级也能很好地使分拨网络得到优化，流通性得到提高，以缓解爆仓。合并的方式可以采用多种，如可以采取同层级分拨网点的合并，也可采取上下层级甚至跨级分拨网点的合并，这要根据具体的业务情况、网点情况和交通情况等灵活运用，例如可以采用下列组图的方式调整网络：

图1

图2

图3

图1为现有的分拨网络，图2把①网点的业务并入②网点，其中一个并入一级分拨中心，另一个并入二级分拨中心，图3在图2的基础上把一个二级分拨中心降为三级配送点并入就近的二级分拨中心。

上图只提供了一种样式，实际需要运用物流网络规划和优化的专业知识并结合实际情况进行调整，需要注意分拨中心的业务承载能力、网络的层级设置、中心的辐射网点数三者存在一定的关系，分拨网络层级少则要求中心的业务处理量大，中心业务处理容量大则辐射网点多，中心的辐射网点多则可以相应地减少分拨网络的层级数。但在分拨网络的层级数减少的同时，终端配送点的派件人员需求会有所加大，特殊时期可能要采用加薪招收新人的方式解决人员需求矛盾。

另外在分拨网点之间的通路上必要时可以更快速的运输方式代替现有的运输方式，如以航空运输代替铁路或公路运输，但需要付出较高的运输成本，顺丰速递之所以收费较高就是因为采用了空运方式来承担大城市、大区域之间的网点通路运输。

随着“物流国八条”的深入推进，快递行业可以逐步采用相反的策略来解决，也就是说一旦运输环节交通便利成本降低，则可以增加分拨网点来提高配送流通效率，减少仓库压货。

在分拨网点的新建或扩建策略上和快递企业一般网点的设置一样，主要考虑交通和业务情况设置，但要注意分拨网络的分布和优化调整。

优化快递企业的分拨网络在资金和人力上都不强调加大投入，重心在于通过优化网络提高快件包裹的流通性提升快递公司的业务处理能力，这一方式在交通设施比较完善的大经济区域有比较大的实施空间，但在交通设施相对落后的区域分拨网点的设置有比较大的局限性，网络优化的空间小，不过这些地区的业务的比重一般情况下并不是很大，所以在主要业务区域做到分拨网络的优化整合尤其关键。

3.抓住核心业务，放弃部分市场或快递企业之间建立业务外包联盟[3]

快递企业要想取得长足发展必须要有一定的业务专业特性，做好精细的市场定位。爆仓的原因很大一部分是在业务暴增时快递企业难以取舍，从而导致吃得撑不下了又消化不良的局面，为此有些企业通过提高收费门槛或暂时不受理业务等方法来舍弃一些订单以缓解爆仓，但这种方式在目前快递行业排位竞争激烈关键的阶段对现有客户的杀伤力很大，而又会把具有长期合作可能的潜在客户屏蔽掉，所以快递企业要想提价必须是找准了细分市场且具有一定的不可替代性的时候才能有效运用。

快递公司企业要想从业务方面缓解爆仓除了找准核心业务外还可采用快递企业之间的外包联盟来解决。比如快递企业A和B建立合作关系，业务订单A和B公司都受理，一种情况是A企业把自己擅长的业务产品保留，而把其他的产品委托给B公司，B公司也是如此，前提是双方的业务有比较大的互补关系，这样做还可通过专业性的产品运输来减少交件人和收货人关于物品损坏的投诉和索赔，另一种情况是A企业把自己分拨网络强势的业务地区产品保留，而把分拨网点业务处理能力弱甚至没有分拨网点的产品交给B公司，B公司同样操作，双方如果合作地好的话，甚至可以把分拨网络融通起来运作，如某个包裹在运送过程中一级分拨中心为A公司的，二级分拨中心为B公司的，三级分拨又回到A公司，这种合作方式除了在网点上可以运用，在路径上的运输设施设备也同样可以共享，相当于A、B公司共建了一个虚拟企业，实现了资源的有效整合和共享，对企业的业务能力提升效果成倍数甚至几何数增长。

抓住核心业务和外包联盟的方式对设施投入和人员的需求都不是必须的，但对于企业的管理水平却要求甚高，可谓管理出效益。

三、总结与引申

爆仓的问题不仅反映了快递行业的问题，还反映了物流行业的问题，更可窥见制约社会发展的瓶颈问题，“爆仓”解决之道的头脑风暴远远还没有结束，比如从政府的宏观调控层面和行业政策规范支持上除了“物流国八条”之外是否还有其他路可寻呢？因此我们还需要通过实践和理论的不断探索寻求更新更好的解决途径，争取打出一套漂亮的组合拳解决爆仓问题，同时借此提升我国的物流发展平台。

[1]http://baike.baidu.com/view/5889437.htm

[2]http://baike.baidu.com/view/4755064.htm

[3]谢家平、葛夫财主编，《供应链管理》，复旦大学出版社出版，2011. 1