集团资金管理模式的探索与研究

重庆两江新区置业发展有限公司 郑平

近段时间以来,我国大部分集团为了响应集团资金管理模式新一轮的改革浪潮，投入大量精力对集团内部资金陈旧落后的管理手段实行全面的改革,从传统粗略式的资金管理模式转变成为适应我国经济高速发展要求的经济节约型集团资金管理模式,及时准确地分析集团内部的资金分布流量、存量及流向,为集团未来的发展战略提供有效的财务数据。

一、我国集团资金管理存在的问题

(一)资金的利用效率低

在社会经济不断发展的前提下，政府一直鼓励集团节约资金，提倡集团在开展生产经营活动的时侯把资金管理当做集团的核心部分，从而使资金发挥其最大的作用。虽然大部分集团都制定了预算及各项其他的费用开支计划等资金管理方式，但是在使用资金的时候却没有按照计划或预算控制不必要的费用开支，资金的预算或计划的执行性很差，有些资金的计划与预算完全与实际实况脱节，没有根据集团的实际情况制定。集团的资金管理盲目且杂乱无章，严重影响了集团资金的有序周转。集团规模不断扩大的同时导致集团内部的资金管理矛盾愈演愈烈。没有经过慎重思考就随意进行投资导致集团资金超出预算范围，致使集团可周转资金严重沉淀，利用价值低下。

(二)对资金管理的监督调控，考核制度不够完善

在我国现有的集团中，最高管理层对集团整个资金运转的过程没有给予高度的重视。资金周转中的很多环节都存在着监督力度不够的问题，集团即使组建了监督部门，并且制定了相关的监督制度，但是监督者及最高管理者并没有及时确切的掌握集团的资金周转及监督情况，没有核实集团资金流动信息和方式的准确合理性，对资金的控制管理力度低，考核监督审查的过程制度十分粗糙，使集团资金存在的各种风险日益增高。

(三)信息的准确率严重低下

在集团的日常生产运营中，由于各方面管理不当的原因，使资金的会计核算结果与真实数据大有出入，财务报表信息失真，甚至与集团实际生产经营情况完全不同。一系列准确率严重低下的资金管理信息没有起到为集团发展做出相关决策时提供强有力的数据支持作用。集团资金信息的失真情况，不仅会对集团制定科学的发展决策产生影响，还会直接影响国家及政府对集团的宏观管理与监督政策的顺利进行。

(四)资金的使用没有按照预期计划执行

在之前的资金管理模式中，资金管理主要的部分是对已支出费用的核算，是集团已经开展的生产经营活动的支出费用的直接反应形式。我国社会经济不断发展，决策者及管理者没有做到及时了解并分析集团资金的支出流向、利润收益等各方面，建立并健全符合集团发展的预算管理措施，使其成为集团资金使用问题所依据的规章制度，并确保在实际运行中严格按照预算的计划落实。

(五)管理模式过于陈旧落后

大部分集团没有组建专业的会计电算化或网络信息化财务管理体系，集团或出资人无法在第一时间了解到全面详细的财务动态，获取集团资金信息的手段滞后，对资金的管理效率及效果都十分低下。主要管理者只注重集团整体的利润指标，而忽视了对资金情况的监管和控制。这些原因不仅导致集团在生产经营过程中损失了大量资金，而且由于管理者没有对资金情况进行系统的分析而导致决策上的严重失误。

二、改善集团资金管理模式的必要性

一个或多个大型企业是集团的核心组成部分，组成集团的若干个企业及单位以各自拥有的不同产品技术，管理流程，产权连结及成套契约等作为为纽带使其连结为一体。集团是由以母子公司为主体，多法人多层次结构组成的经济联合体。集团包含着多个依法进行登记注册，并获得法人资格的企业组成，其结构的复杂性让集团资金管理陷入严峻的挑战中。集团资金管理实际上就是对集团自身的资金运作、资金流、资金调度、资金结算等资金问题进行全面系统化的科学管理，资金管理是财务管理的具体扩展和延伸。只有不断强化集团资金管理的可持续性，才能让集团从根本上成为一个完整的个体，走上持续稳定，健康和谐发展的道路。当前形势下我国集团的组成结构多样化，层次复杂且管理范围大，完善并强化资金管理模式，控制资金在集团经营过程中的循环可以实现降低集团财务风险，提高资金使用价值的目标，所以改善集团资金管理模式是时代经济发展的必然要求。集团管理者作为整个集团战略目标的制定与指挥者，必须意识到当今集团要以资金管理为核心，不断追求资金管理的突破口，环绕资金管理这个集团的主要管理部分，不断加大对资金的管理及对集团进行生产经营活动各个环节产生的资金问题的控制力度，让集团有限的资金资源使用在最需要的地方，使集团资金实现价值最大化，以此为集团争取竞争中的有利地位。

三、我国集团资金管理的模式

(一)集团资金管理的战略目标

通过对集团生产经营中一系列活动的资金支出及运作方式进行有效的监控,及时发现并改善资金管理中潜在问题，制定科学合理的资金预算计划，并确保在集团运行过程严格执行，不断提升集团的市场竞争力，实现资金集中、费用降低、科学监控及效率提高的战略管理目标。

(二)集团资金结算中心管理模式

我国各个集团由于组织结构、集团控制力度及管理要求等不同因素导致其选择使用的资金管理方式存在很大差异性。集团资金结算中心管理模式依据集团内部资金管理及控制的潜在需求在成立,是专门负责办理集团资金融通及结算,提升资金价值的使用效率,降低集团投入成本的组织机构。集团资金结算中心管理模式的长远目的是为集团的未来整体的发展规划服务。集团资金结算中心的主要作用包括加强集团内部资金的调控、监控风险及防范措施，降低贷款的频率,减少财务支出费用，提升集团信用信贷等级,为集团管理者的决策提供确切的资金信息依据。资金结算中心管理模式的构成包括资金调拨、帐户管理、资金结算、投资管理、集中收付和贷款管理六个模块,并与预算管理、后台财务管理有机结合。对资金管理要求不是很高的集团比较适合使用资金结算中心管理模式。

(三)集团资金财务公司管理模式

财务公司是集团设立由中国人民银行批准运行的金融组织机构,不属于银行中的任何一种。财务公司的宗旨是提供中期及长期的金融服务,以集团内部及其归属单位为服务对象，服务内容包括专业化的金融服务及相关资金的结算。财务公司在不断发展的模式中其服务内容已经发生了很大的改变，现在集团的财务公司不仅是提供单一服务性的组织，而是转变成了赢利性的组织。财务公司的服务领域不仅包括以往的结算业务，而且逐渐往股权、担保、证券、票据、租赁等其他业务领域发展，财务公司成为集团产业链中最高的组织形式。对资金战略集中控制要求不高的集团比较适合使用资金财务公司管理这种模式

(四)集团资金收支两条线管理模式

在集团的组织构成中,资金管理部门是独立划分出来的，直接对集团最高管理层负责，与其他部门的管理模式有很大区别。风险防范能力强及监管力度范围大是集团资金收支两条线管理模式的主要特点，它的基本内容包括:信用管理、资金监控、决策支持、资金筹集和资金计划等职能。若大型集团既定的目标数量较多，可以优先选择资金收支两条线这种结构比较复杂的管理模式。

四、结束语

我国集团的发展前景及现在所拥有的管理能力要求各集团根据自身情况的差异性采取合理科学的管理模式对其资金进行有效的管理。集团通过组建专业的资金管理组织实现对财务情况的监督管理和控制不论选择使用哪以种资金管理模式,都应以集团内部成立的专职资金管理组织机构做为其核心开展一系列监管措施。资金管理机构主要对集团监管所有的资金流动情况,并对其进行运作及分析，因而，适合的资金管理模式对集团的发展具有重大意义。对集团的资金管理模式进行细致科学的分析研究,是为了更好的实现集团资金价值最大化，财务管理效率最高化的战略目标。我国大型集团应该在原有的财务管理经验基础上，对资金的管理模式上进行不断的升级和优化。

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