以A电站工程为例剖析EPC模式下水电站工程的风险管理

邵 敏，王 丰，刘懿辉，张 洁

(中国水电顾问集团成都勘测设计研究院，成都610072)

0 前言

EPC［Engineering(工程设计)、Procurement(设备采购)、Construction(工程建设)］工程项目总承包是指项目业主将设计—采购—施工作为一个整体进行承发包的模式。在这种模式下，工程总承包企业按照合同约定，需完成工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程或若干阶段的全部工作，承包者对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责，可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

由于工程总承包(EPC)模式能做到“统揽全局、统筹安排、统一管理”，不仅能合理交叉，避免不必要的重叠;而且原则上不存在真空和空白。能最大限度地保证工程质量、降低工程造价、缩短建设工期，在业主投资最小化的同时，实现社会效益的最大化。因此，该模式成为了国际上通行的一种工程建设项目组织实施方式，也是我国建筑业所提倡的承包模式。

尽管EPC模式成为了时下工程总承包的发展趋势，但是由于工程总承包项目往往周期长、不确定因素多，导致其风险也大;因此，为保质保量的完成总承包任务，在项目管理过程中，应认真分析风险因素，正确估算风险大小，制定风险规避措施，减轻和转化风险。

总承包模式是业主把风险转嫁到总承包商的一种途径，过程中存在着诸多的风险因素，所以在EPC模式下，进行风险控制就显得格外重要，也成为项目管理运作成败的关键点之一。

1 EPC总承包项目风险特点

水电站工程建设投资大，工期长，在建设过程中不可预见的因素较多，工程建设参与各方均不可避免的面临着各种风险，这些风险归纳起来具有以下特点:

1)复杂性:由于水电站工程项目建设本身具有的复杂性和不确定性，导致EPC总承包模式下风险管理所要处理的风险问题比传统承包模式更要复杂，风险量大，难度也大;相应的，其所取得的效益也更显著。因此，EPC总承包项目风险具有明显的复杂性特征，这对管理提出了比较高的要求。

2)社会性:EPC总承包项目风险所涉及的利益相关者多，相互关系复杂，如水电站工程所处地理环境与地方之间的关系。

3)全面性:EPC总承包项目的风险贯穿于项目的设计、采购、施工、试运行的全过程中。各个阶段的风险具有很大的关联性，而不是单纯各阶段或各个过程分割开来的项目风险的简单组合。总承包项目的全面风险管理可以概括为3个方面，即“三全”管理:①项目全过程的管理，并应进行全局性的综合管理，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训。②全方位的管理，全面的组织措施，与职能部门的协调。③全员管理，项目各参与方应协调配合进行风险管理。

2 风险常用的应对方法

EPC总承包项目模式下的风险处理是指针对不同工程项目类型、不同规模、不同概率的风险，采取相应的对策、措施或方法，使风险损失对项目目标影响降低到最小限度。

EPC项目的风险应对策略有若干种可供采用。应该为每项风险选择最有可能产生效果的策略或策略组合。可通过风险分析工具如决策树分析方法，选择最适当的应对方法。然后，应制定具体行动去实施该项策略，可以选择主要策略以及备用策略。制定备用策略是在被选策略被证明无效或接受的风险发生时实施。通常，要为时间或费用分配应急储备金。最后，可制定应急计划并识别应急计划实施的触发条件。

通常，使用4种策略应对可能对项目目标存在消极影响的风险或威胁。这些策略分别是风险回避、风险控制、风险转移与风险自留。

2.1 风险回避

风险回避就是以一定的方式中断风险源，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。风险回避可以通过主动放弃项目、增加投标报价、争取合理的合同条件、采用保守的设计方案和成熟的施工方案、制定禁止性的规章制度等措施。

一般来讲，采用风险回避需要做出一定的牺牲，但较之承担的风险，这些牺牲比风险真正发生时可能造成的损失要小很多。

2.2 风险控制

风险控制是使风险趋于控制，以降低风险发生的概率或避免风险发生，从而减少潜在损失的一种风险防范手段。风险控制应该做到积极主动，以预防为主，防控结合。风险控制是风险主动措施之一，主要包括2个方面:①减少损失发生的机会，即预防;②降低损失的严重性即遏制损失加剧，设法使损失最小化。

2.3 风险转移

转移风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方上。转嫁风险实际只是把风险管理责任推给另一方，而并非排除。转移方式多种多样，包括但不限于利用保险、履约保证书、担保书，还可利用合同将具体风险的责任转移给另一方。在多数情况下，使用费用加合同的方式可将费用风险转嫁给买方，如果某些项目的设计是稳定的，可以用固定总价方式把风险转移给对方。

2.4 风险自留

风险自留是指有关项目参与方在自己承担风险带来的损失，并做好相应的准备工作。在工程项目管理的实践中，许多风险发生的概率很小，且造成的损失也很小，采用风险回避、降低、分散或者是转移的手段都难以发挥其效果，以至于项目参与方不得不自己承担这样的风险。另一方面，从项目参与方的角度出发，有时必须承担一定的风险才有可能获得比较好的收益。

3 风险成因及合理控制

在传统模式下，合同各方对各自过失造成的风险负责;在发生不可抗力和不可预见困难的情况下，风险一般由业主来承担。而在EPC模式下，设计、采购、施工任务全部由总承包商来完成，所以总承包商须承担工程建设过程中可能出现的绝大部分风险。以四川省A水电站为分析实例，由于风险与利益并存，因此总承包商在报价中就会加大风险费用的比例，在项目实施过程中通过合理有效的风险控制，把报价中的风险费用转化为利润。

3.1 EPC合同风险

合同风险一般来讲主要包括工期风险、安全风险、质量风险、费用风险、外部干扰风险等。A电站工程项目的EPC总承包合同是经过议价并非招标获得，由于时间紧迫，在总承包合同及费用未经精心策划和测算的情况下签署的，因此，合同本身存在着大量的风险，主要表现为:

1)业主提供的合同边界条件不足:如业主提供的前期施工道路在不符合相关规定的条件下予以提供，导致总承包商后期道路维护工作加重，且给安全管理埋下了很大隐患;提供的施工供电极不稳定，经常在毫无准备的情况下断电，导致总承包商设备损失及工期延误等。

2)外部协调工作不到位:征地拆迁工作不到位，致使总承包商施工工区受当地村民阻扰或场地被占等;原规划料场由于受政府部门影响，正在施工的开采工作被迫中止，不得不另寻料源，从而造成费用增加工期延长。

3)业主履约能力差:在项目定义及双方责任划分明确的情况下，由于业主管理问题，本该由其完成的工作迟迟做不到位，影响总承包商的工程进度。

4)显失公平的合同条款:合同工期不论何种原因不予调整;合同范围在不明确或不确定的情况下均由总承包商承担且费用自理等。

5)合同费用不足:合同费用总额度是在概算的基础上测算并确定的。由于初设阶段设计深度如地质勘探等工作达不到施工阶段要求，概算成果也是在理想状况下计算出的一个阶段性成果，很多项目的费用在概算中没有反映或估计不足，导致总包费用偏低，从而给总承包商带来了施工过程中捉襟见肘的现象，造成进度滞后甚至成本超支。

从A电站工程项目合同管理的实践可以看出，进一步强化合同风险预测和防范，应关注并做好以下4点:1)增强合同风险预测和防范意识。合同风险预测和防范意识是建筑施工企业市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。一方面，加强项目管理团队合同管理、风险预测和防范的教育和培训。另一方面，认真研究合同条件、发包方合同管理的方法与程序、研究合同管理的典型案例，使项目全员认识到合同风险防范的重要性;2)严格执行合同交底制度。专业合同管理人员组织，逐级进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范及特殊情况处理。在整理相关方意见和建议的基础上，对合同执行计划、管理程序、管理措施及风险防范措施进行进一步的修改完善，形成书面交底记录，指导合同管理工作;3)加强变更合同管理。项目过程管理中，合同变更是工程索赔的重要依据。首先，要注重日常索赔资料的积累、整理和汇总，为项目索赔做好基础工作;其次，紧扣合同文件所界定的边界条件，在施工过程中出现的如工程数量增加、工期延长以及设计方案变更、施工组织优化等都必须得到建设单位的及时签认，为以后的变更索赔工作奠定基础;4)建立合同实施的保证体系。首先要建立合同管理的工作程序，要协调好各方关系，使总承包合同的实施程序化、规范化。其次，设立合同管理的专职人员，做好合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。然后是建立书面联系制度，合同关联方之间的任何协商、意见、请示、指示、记录都应落实在纸上，并以书面形式为最终依据，使合同管理有理有据。

3.2 设计风险

设计风险贯穿于项目建设的全过程，主要是通过加强前期投入、精化设计、多方案设计优化等方式进行防范控制，现以实施阶段的设计风险防范控制加以说明。

首先，随着工程设计的不断深入，地质水文资料的勘测精度也在不断提高，最终的勘测精度肯定能够满足工程设计规范要求，但在完成风险识别后，该勘测精度能够为EPC总承包商的相关项目风险评估提供多大的参考价值，需仔细做出分析，见表1。

对于水电站设计，特别是引水隧洞式电站，前期的深入、详实的地质水文勘探资料是尤为重要的。从上述对比表中清晰的显示，A水电站引水隧洞贯通时，揭示IV、V类围岩比例由招标阶段的42%增加到56%。

IV、V类围岩的比例增加势必导致开挖、临时支护、永久衬砌工程量和工期的延长;势必导致施工过程中施工风险(如:因地质原因造成的塌方、涌水等)的增加;对于工程总体而言，发电工期的延长，可变相的理解为工程投资的增加。

其次，支护参数设计的风险控制。引水隧洞初期支护参数，制定的参数过于保守势必导致施工工序增多，工期费用增加;参数过于激进则可能存在后期洞室变形、塌方处理，存在安全隐患的问题。所以对于分包商提出的支护方案，应结合待支护洞段实际围岩条件，灵活调整支护方案，切勿照搬同类围岩已制定的方案，见表2。

表2 引水隧洞Ⅳ、Ⅴ类围岩典型支护参数对比

发挥设计在EPC总承包项目中的核心作用，利用设计过程中的专业优势，详细地、深入地研究项目边界条件，提交优质的设计成果;对项目建设过程中要时时跟踪，根据工程实际情况，及时进行设计优化，尽量将设计风险降到最低。

3.3 采购风险

工程设备材料采购风险主要体现在市场价格的浮动、交通条件的变化等导致采购成本的增加、政治因素影响以及设备材料供应商履约意识。

1)工程正式开工前，投资预算是在当前市场价格基础上而得出的，但是随着工程的进展，各种材料的价格随着市场不断的波动，存在较大的不确定性，可能对工程投资造成较大的增加。当然，对工程投资增加影响最大的当属施工用主要原材料(钢筋，水泥，油料、火工等)的价格浮动，见表3。

表3 不同时段主材价格对比表

2)涉及材料运输的交通条件变化，可能导致运输时间的增加，运输距离的增加，最终可能导致采购费用的增加，甚至影响工程施工进度。2011年8—9月中上旬期间受下雨天气的影响，运输道路不通致使钢筋不能及时运至工地，导致A水电站引水隧洞标10多天无库存，严重影响了隧洞标支护工作的进度。

3)社会因素有时也会成为制约工程施工的一个不容小觑的因素，最据代表性的就是火工材料的供应。火工材料作为一种政府部门严格控制的特殊商品，其价格的涨跌是政府行为，总承包商及各施工分包商均无法评估这种政策性风险。

由于A水电站地处偏远，交通等条件较差，当地政府为加强管理，对火工品采取了“统一购买、统一运输、统一储存、统一配送、统一管理”的“一体化”管理模式。这种管理模式的实施，导致了火工原材的购买单价、运杂费用及采保费均大幅增加，并且时常出现火工材料供应不及时，严重影响现场的爆破施工进度。

4)设备、材料供应商的履约意识不强。根据采购合同的要求，供应商应根据现场施工需求按时提供符合设计要求的合格产品。但仍会出现钢筋、水泥等原材的物理特性不能满足规范要求的现象，特别是厂房机组及相关设备的尺寸精准度不高的话，对安装施工及工程总体进度会产生较大的影响。

3.4 施工风险

工程项目实施阶段是工程风险显现的阶段，项目实施前，通过项目策划等方式已从项目的内、外环境认识了风险，对风险管理策略、应对措施进行了理论上的规划，但这仅仅是项目风险简单的宏观分析，对于具体风险，单项工程、单位工程、分部分项工程的风险，还应在宏观风险范畴前提下，进一步分解、识别。如A电站施工过程中出现以下情况:

1)系统停电的影响。工程在施工队伍进场前，总承包商已经对施工供电系统做了较好的规划和建设，同时分包商亦在施工区配置了备用电源。但是系统的整体长时间或较频繁的停电，对工程施工仍会带来相当大的影响。

2)分包商的管理、协调能力。分包商的管理及协调能力的强弱直接关系着工程质量的好坏和进度的快慢。若管理到位的话，可以减少返工的频率、缩短工序衔接的时间，避免安全事故的发生等，相应的就加快了施工进度、完成了较高的工程投资。做好了协调工作，可尽量避免因劳资纠纷、工作面相互干扰等原因而导致的停工现象的出现。

3)分包商的施工水平高低对工程建设的影响也较大。队伍的好与差、水平的高与低，可在对施工过程控制中较好的体现出来，如:地下洞室超欠挖的控制、临时支护的方案制定与施工跟进速度、大仓混凝土的浇筑等。

停工统计表见表4。

表4 因各种原因导致停工统计表

针对上述实际情况，应形成系统的风险评价、预防与控制、转移的应对措施。如，施工进度管理风险，应根据A电站的工期要求，采取倒排工序、正向组织的方法，编制工程进度计划，并通过关键节点、关键工序、关键流程的控制，借助Project项目管理软件实施实时动态监控，及时进行修正和调整，有效的保障工程进度。

因此，在工程项目管理的过程中，充分发挥现场的管理和技术优势，对确定的各专业分包商进行督促协调管理，逐渐培养起施工能力强、管理效率高的分包单位，培养出履约意识强、重视工程质量安全的设备、材料供应商，并将其作为以后长期合作的伙伴，从而降低后续工程来自施工队伍的风险。

3.5 不可预见的风险

自然风险(如地震、洪水、沙暴等)是不可预见风险中的重要组成部分，它不以人的主观意志为转移，承包商无力阻止自然风险的发生，也无法预见其何时发生，只能通过一些经济补偿措施弥补损失。针对自然风险指定的防范措施主要体现在对不可抗力条款的解释，就是说将可能发生的自然风险因素明确规定为不可抗力事件，并写明一旦发生这类事件时的解决办法。因此，在投标报价时应充分考虑自然制约因素。

而应对这些无法预见风险的策略则侧重于制定详细而周密的灾难计划和应急计划。灾难计划是一组事先编制的和目的明确的程序，为现场人员提供一套明确的行动指南，以便处理各种紧急事件，从而减少人员伤亡和财产、经济损失。灾难计划的目的在于紧急意外事件发生后，能充分利用事故发生的现场以及公共服务设施，减轻灾难，从而减少由此带来的损失。灾难计划一般由业主人员制定并在受到或即将受到损失时，做出执行计划的决定。应急计划的宗旨是使因意外事故而中断的项目实施过程全面恢复，并使其影响程度减至最小。广义的说，应急计划是包括制定如何对付损失造成的局面的几种可行措施的文件，在损失发生后要采取的相应措施，并规定不同工作部门相应的职责。

4 结语

项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对项目目标产生有利或不利后果，影响项目建设的目标。EPC模式下的风险贯穿于工程建设的全过程中，项目风险的防范是一项全员全过程的工作，只有增强风险意识，积极应对各类风险提高风险决策能力，加强风险控制和防范，才能有效降低或规避不利风险，提高经济效益和社会效益，确保工程建设顺利实行，达到优质、快捷、安全、文明、低耗的共同目标。

目前，国内积极推行的项目总承包模式，是深化工程项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要举措;也是勘察、设计、施工和监理单位调整经营结构，增强综合实力，加快与国际接轨，适应社会主义市场经济的必然要求;加入WTO后，工程建设行业势必走向国际化，竞争也会日趋激烈。在激烈的市场竞争中，要想立于不败之地，不断提高自己的风险管理水平是重要的途径。

［1］汤礼智.国际工程承包总论［M］.北京:中国建筑工业出版社，1997.

［2］建设部.一级建造师执业资格考试用书系列［M］.北京:中国建筑工业出版社，2011.

［3］孟宪海，赵启，张扬.EPC模式下业主和承包商的风险分担与应对［J］. 国际经济合作，2004(2):45-47.