煤炭企业兼并重组中文化整合的策略研究

张肇申

【摘要】2009年，我国煤炭行业开展了迄今为止最大规模的一次并购重组，成果卓著。但并购后煤炭企业的整合涉及诸多方面，企业往往主要侧重于资产、人员、财务等方面的整合，企业文化的整合则相对滞后，其中存在的问题亟待解决。

【关键词】企业文化;煤炭行业;并购重组;整合策略

自2009年以来，在我国煤炭供需整体平稳的基本态势下 ，煤炭行业围绕结构调整和资源整合稳步推进煤炭企业兼并重组工作，取得了显著成效，加快了大型煤炭企业的建设，提高了大基地煤炭产量的比重，推动了煤炭行业的科学发展。“十二五”期间，煤炭行业也将把“推进煤矿企业兼并重组，发展大型企业集团”作为重点任务，继续推进煤炭企业的规模化发展。然而，在取得阶段性成果的同时，我们也应该认识到煤炭企业的兼并重组仍然存在诸多的问题和障碍，并购后的文化整合问题尤为突出，已经成为决定煤炭企业兼并重组能否取得成功的关键因素。

1.煤炭企业重组后文化整合过程中存在的问题

1.1忽视兼并重组后的文化整合

从并购重组后的情况来看，有些煤炭企业的重组效果并不好，没有实现协同效应,究其原因是没有深入推进实质性整合。一些煤炭企业在并购中存在重并购、轻整合的倾向，一段时间内只顾把外部资源归集进来，但顾不上并购后的整合工作。即使进行了并后整合，但也只将主要焦点放在资源、资产、人员、技术等有形元素上，忽视了无形的企业文化的整合工作。然而从一定意义上讲，企业文化的整合是并购重组由无序变有序、从冲突到融合，发挥并购双方互补优势的关键，是衡量煤炭企业并购重组能否成功的重要指标之一，也是并购重组的最高境界。

1.2忽视企业文化的差异性影响

本次煤炭行业的并购重组规模庞大，是一次跨地区、跨所有制、整合主体复杂繁多的并购重组。在重组前，包括中央企业、国有地方煤矿还有民营煤矿在内的各个整体主体由于不同的背景和历史渊源，技术水平、生产经营和管理机制各具特色，员工的思想意识、价值观念和行为规范也各不相同，企业文化往往存在很大的差异。忽视企业文化的差异性，导致了整合后企业在使命愿景、企业形象、管理模式等方面存在种种冲突，利益关系难以协调，并购重组的规模优势难以发挥。

1.3忽视文化整合中基层员工参与的重要性

煤炭企业兼并重组是国家重大的能源战略，也是煤炭企业的经营发展的重要决策，兼并重组能否取得实质性进展，新企业能否正常运转，关键在于各企业的员工能否真正积极融入新企业。而如今，煤炭企业文化整合工作往往停留在领导层层面，从方案设计到整合工作的执行没有充分考虑到基层员工的参与，也没有听取广大员工的意见和建议，这对统一思想、增进认识、稳定员工队伍产生了不利影响。

2.基于核心竞争力的企业文化整合策略

图1 企业文化整合的周期

文化整合过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期和创新期。图中曲线描述了四个阶段中文化冲突的大小，两条曲线所代表的两种情况均有可能发生，即文化冲突的高潮可能发生在碰撞期也可能发生在整合期。除此之外，并购中各个阶段文化接触和碰撞的心理特征不同，整合工作的侧重点也不同，所以，应在不同阶段应制定不同的文化整合策略。

2.1探索阶段

在探索阶段，并购企业主要工作是全面考察和评估并购双方企业的文化背景情况、文化差异问题和可能出现的文化冲突，并根据考察结果制定初步整合方案。双方决策者不能忽视虽未发生但已经潜在的文化冲突，应积极地进行相互了解、沟通，并努力寻找共同的企业文化基因。在这一阶段，可采取的文化整合策略主要有:

2.1.1成立文化整合工作组

工作组成员可由涉及兼并重组的各煤炭企业主要领导牵头，选派具备良好的沟通能力、熟悉和了解双方的文化、并且具有一定的并购整合的经验和技能的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该小组组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程，并直接向煤炭企业的最高管理层负责。当企业文化整合管理全部完成以后，此执行机构即可宣告解散。为了调动各方在整合工作中的积极性，推进整合工作的有效开展，还应该建立健全考核机制，如将相关领导的年薪及本企业的工资总额和整合成果挂钩等。

2.1.2开展企业文化审计

简单来说，文化审计就是对并购双方企业文化状况的价值观、规章制度、行为方式等进行调查和比较，再以报告的形式提供初步的数据，帮助企业对可能存在的文化冲突的性质和程度进行定性和定量分析，进而了解并购发生后这些文化冲突将会产生怎样的影响。在文化审计方式选择上，整合工作组可以通过访谈、问卷调查、第二手资料研究等方式获得主要文化信息，访谈对象包括公司高层、员工、客户、供应商等企业相关利益者。企业文化审计可根据CAEM评估模型从战略导向和意图、目标、愿景、协调和沟通、配合、价值观认同、授权与决策、团队导向、能力发展、创新变革、客户至上和组织学习12个维度来进行。通过开展文化审计活动收集内外部企业文化数据，经过分析反馈，建立文化档案，并得出双方企业的“文化审计曲线”，最终形成提供文化审计报告，从而为整合方案的制定提供可靠的事实依据。

图2 企业文化审计评估模型

2.2碰撞阶段

碰撞阶段是文化整合计划开始执行的阶段，这一阶段由于新旧文化的碰撞，常常伴随着较大的变革。这一阶段的文化冲突往往会经历放大差异、形成成见、压制的过程，两个企业可感知的差异随着时间的延长逐渐尖锐和突出，差异被放大，被压制一方的员工就会表现出失望、沮丧、甚至愤怒等心理失衡的状况，从而使文化冲突升级。在这一阶段，煤炭企业主要是要做好文化冲突管理，可采取的主要策略有:

2.2.1建立有效的沟通机制

并购企业要在相互尊重和理解的前提下，尽快建立沟通机制，保证沟通渠道的畅通，通过不定期的员工面谈、讨论会、网络等方式，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间的沟通，促进价值观、管理、情感、信息等多层面、多角度的沟通，促进企业目标的有效传递。从而，在企业内部努力营造和谐氛围，从而达到增进了解、相互信任，切实增强并购后企业的凝聚力。美国通用公司在其企业价值观里明确提出“痛恨官僚主义”，并倡导管理人员深入基层，进行调查走访，其前总裁韦尔奇的一句名言就是“沟通，沟通，再沟通”。

2.2.2选择合适的文化整合模式

文化整合模式的选择至关重要，适宜的模式可以使冲突的解决过程变得容易和顺畅，反之则易于使冲突升级到破坏性的水平，进一步导致文化的破坏。一般地，文化整合模式分为注入式、融合式、保留式、破坏式和动态转变式。文化整合模式的选择应以文化审查的结果为依据来进行。煤炭企业应该结合煤炭行业环境结合企业发展战略和实际情况，并借鉴国内外优秀企业成功的并购经验，选择适宜的文化整合模式。

2.3融合阶段

这是两种文化逐渐融合、逐渐认同的一个的阶段，也是企业文化整合的核心阶段，要循序渐进地采取一定整合措施，推进文化整合的进程，成功实现企业文化的融合。融合阶段主要可采取以下策略:

2.3.1开展形式多样的活动，渗透企业文化

企业文化的渗透有多种方法，其目的就是真正有效地将企业文化转化为企业员工共同的价值观和行为规范。目前，煤炭企业可以广泛采用以下两种渗透方法①“反复法”。在某些大型活动或者会议上，企业领导反复强调本企业的企业文化，利用“名人效应”深化企业文化，也可以形成相关的口号标语或者厂歌矿歌强化企业文化②“环境法”。将企业文化视觉化，如以图案来象征企业理念，做成匾额、壁画和海报，或者布置成“文化墙”“文化长廊”的形式。

2.3.2制定相应制度，固化企业文化

为了提高企业文化整合的效率，实现企业文化从思想到行为的贯彻落实，煤炭企业需要依靠制度的强制力。理念固化于制度，是企业文化落实的必由之路，在高度重视企业文化建设的同时，必须高度重视企业制度建设，如领导体制、操作规章制度、人才激励制度、民主监督制度等等。

2.4创新阶段

并购后的公司建立新的企业文化的过程并不是消除原有企业文化差异的过程，而是在尊重和保留原有文化的前提下，超越个别文化模式建立全新的企业文化的过程。在这一阶段，主要可以采取以下措施：

2.4.1构建共同的组织远景

共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，提高企业的整体凝聚力，增加并购后企业的文化变迁能力。并购后的企业应在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。

2.4.2内化企业文化机制

在许多煤炭企业中，领导者对于企业文化的理解仍停留在从字面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化仅仅被当作是一种对内和对外宣传的工具，并没有真正成为组织整体的信仰和价值观，也没有成为员工共同遵守的原则。所谓“内化”，是对企业文化的深层次理解，理性上的认同和接受。只有企业文化内化为员工的价值观和行为规范，才能保证其从思想体系转化为执行性更强的行为文化，促进协同效应的发挥，达到“1+1>2”理想效果。

现阶段，煤炭企业兼并重组不是简单的资产重组，而是一项复杂的系统工程，因而，在重组时不应只重视资产、技术、财务、人力资源等硬性元素的整合，更应该注重企业文化、价值理念等层面的“软融合”。只有在平等尊重的基础上，兼容并蓄，吐故纳新，创新开拓，塑造核心价值体系，积极开发企业精神资源，促进企业文化整合，才能真正取得兼并重组效果的最大化，实现煤炭企业的跨越式发展。[科]

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［８］《财富》.融化文化冲突的“冰山”—并购后的企业文化整合.[EB/OL]财富中文网http://www,fortunechina.com/magazine/c/2010-06/14/content_36615_2.htm.