珠三角物流企业的竞争战略研究

丁雪蕾

【摘要】随着经济全球一体化以及供应链理论的高速发展，我国物流行业在短短10年中，成长为对GDP增长做出巨大贡献的重要行业。与此同时，巨大的市场需求也吸引投资者涌入，作为改革开放的前沿，外贸出口的最早起源地之一的珠三角地区，物流企业间的竞争已经进入白热化阶段。如何在这种复杂多变以及充满不确定性的环境下，取得竞争优势从而获取高于行业平均水平的投资收益，是所有物流企业经营者目前最迫切解决的问题。本文旨在通过分析珠三角物流企业面临的竞争环境，探讨这些企业应该采取怎样的战略才能取得长远发展。

【关键词】后金融时代；珠三角物流企业；竞争战略

1.企业战略管理理论简介

战略管理最早应用在战争领域，在西方,为适应环境变化对企业管理的要求,二十世纪七十年代出现了战略管理的思想。迈克尔?波特提出，战略是公司为之奋斗的一些终点(目标)与公司为达到它们而寻求的途径(政策)的结合物。战略包括四个要素，即产品与市场范围、增长向量(发展方向)、竞争优势、协同作用(整体效应)，通过合理的竞争战略可以使企业取得竞争优势，从而取得行业的超额利润，进一步发展壮大。[1]

1.1企业战略管理的发展历史

从企业战略管理理论的历史沿革及其演变过程来看，企业战略管理理论的产生与发展可以大致分为三个阶段早期战略思想阶段，古典战略理论阶段和竞争战略理论阶段：

早期战略思想阶段虽没有产生完整的战略理论体系，但已出现了一些比较精彩的战略思

想，如法约尔提出了管理五项职能其中的计划职能，涵盖了部分战略的定义，以及巴纳德提出的关于组织与环境相匹配的主张。随后出现的古典战略理论阶段则侧重于分析企业的内部结构以及外界因素，例如政治、经济等，对企业发展的影响。随着企业战略竞争理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到了企业竞争方面，特别是 20 世纪 80 年代以来 西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略论置于学术研究的前沿地位，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

1.2战略管理的方法简介

随着企业战略管理的不断发展，在战略分析、选择、实施等三个方面，演变出很多专用的工具或者分析方法，其中战略分析的工具主要有PEST 分析、五力分析、5M分析等；战略选择的工具由SWOT 分析、波士顿矩阵等；战略实施工具主要有平衡积分卡、差距分析等。本文主要运用PEST 以及波特的五力模型工具来分析目前珠三角物流企业所处的基本环境，并进行战略选择。

2.珠三角物流行业的宏观环境分析

PEST分析，主要针对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部宏观环境因素进行分析。

2.1政治因素

自2005年入世以来，我国贸易顺差激增，受到不同国家、经济体的经济发展不平以及贸易保护主义的影响，我国近年来对外贸易摩擦激增，动辄导致巨额损失。其次，我国正面临新的结构调整阶段，需要逐步提升贸易结构，改变单纯的原料以及低劳动力附加值产品的输出的形象，为此国家有一系列的税收调整，包括取消或者调低部分原材料出口的退税政策，特别是稀有资源以及瓷砖等产品的出口等。

2.2经济因素

全球经济形势尚不乐观，据国际货币基金组织（IMF）最新数据，2011年全球经济增长3.85%，比2010年5.26%的增速有所放缓，受到欧元区经济危机的影响，全球经济发展都在放缓；中东局势的动荡对导致燃油价格波动剧烈。我国GDP增速虽然居高，但是近年来高企的CPI指数，对国内经济发展造成巨大的压力。受到通胀影响，原材料以及人力资源成本急速上升，因此，一直以来在国际竞争中仅仅依靠成本优势取胜的企业，优势逐渐被东南亚，孟加拉等低人力成本的国家所取代，造成制造业高不成，低不就的窘境。在国内，特别是沿海的珠三角一带，工厂不断的内迁，导致珠三角区域的物流需求大幅下降。

2.3社会因素

CPI 的高涨，导致企业的用人成本不断上升，特别是低端制造业的代加工工厂“一工难求”，其中深圳，广州，东莞等珠三角城市，工资上涨幅度均名列前茅。最低工作的变化，一方面显示区域地区的高速经济进步，另一个方面，也使得企业的用工成本高涨，从而导致大量企业西迁。大批劳动密集型企业，为保证企业产品和服务在价格方面竞争力，选择内迁到人力成本更加低廉的地区，例如重庆、浙江等地区。除此之外，随着社会水平的提高，教育文化水平上升，社会文化的进一步发展。同时，也使得社会经济发展的价值观，从改革开放初期的，以牺牲自然资源获得一时的经济效益，走向了注重低碳、环保的可持续发展经济需求。社会整体文化要求，导致物流企业面对了更加苛刻的社会标准，标准的提高也使得物流业务的成本不断飙升。

2.4技术因素

科学技术的高速发展，导致所有产品的生命周期不断变短，客户的产品运输速度显得尤为重要，同时，客户对物流的企业更加苛刻，要求布局网络完善，产品运输全程信息化。在此大环境下，中小型的物流企业在没有形成规模效益之前，已经被高额的固定成本拖垮。面对着无论是选择扩张或是收缩战略都逃不开退出市场的两难境地。

EDI 技术正在逐渐被新的网络化信息技术所代替，对于承运人或是货主，都更加愿意将简单的文书的工作交由物流企业来承担，转嫁人力成本上升的威胁同时，让物流企业承担更加多的风险责任。

3.珠三角物流企业的行业分析

3.1行业发展现状概述

后金融危机时代，在政策、经济、社会三重因素作用下，整体上看珠三角地区的进出口需求量增幅放缓，据海关统计，2011上半年，广东省外贸进出口总值4350.9亿美元，增长26%。同期，江苏省、上海市和北京市进出口值分别为2573.9亿、2079.2亿和1856.3亿美元，分别增长20%、21%和28.7%。内陆城市以其低廉的社会以及人力成本，进入高速的发展期。

行业管理理念的相对落后以及政策法规的缺失，导致物流企业至今仍处于原生态的混乱竞争环境。门槛低，收益高，任何人都能够轻易进入市场，所以市场内充斥着很多滥竽充数的小型物流企业，正是这些行为准则不规范的企业一直阻挠着物流市场健康化发展，长此以往，物流市场上“劣币驱逐良币”的现象频现。现行的一些政策法规与国际惯例和国际准则接轨的程度较低，无法满足国际化企业的需求，也导致中小型的物流企业无法得到附加值较高的业务，只能依靠向船公司批发仓位，然后零售给进出口商来赚取单箱运费差价为生。物流企业提供的服务产品的同质化程度较高，造成行业内只能靠大打价格战来争夺市场，长此以往只能进入恶性循环，长期的低利润运营环境，导致企业根本无法积攒资本进行创新开发。

3.2物流行业竞争结构分析

迈克尔·波特于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，是现如今被使用的最为最广泛也被认为很实用的一种行业分析方法。该理论指出，产业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争力量：进入威胁、替代威胁、卖方议价能力、买方议价能力和现有竞争对手的竞争，这五种竞争的共同作用力决定了竞争的强度和最终利润潜力。产业结构分析的重点就是对决定五种竞争力作用强度的深层次的经济 技术特征进行分析，以获得对产业竞争状态的完整认识。通过产业结构竞争力分析，企业可以在三种通用战略中选择其一：总成本领先战略，标歧立异战略，目标集聚战略，并且企业只能在其中选择之一加以实施，实施模棱两可的战略意味着失败。

3.2.1潜在进入者的威胁

物流行业门槛低，尤其珠三角企业，行业内政策尚未完善，对从业资格的限制几乎为0。除此之外，作为服务类产业，在技术方面，并没有任何障碍。在上面2个条件的激发下，由于市场的需要的存在，因此，从2001年至今，短短10年见，行业内企业成几何级数激增。新进入的企业，为了争取市场份额，往往通过低价扩张的手段实现，而使得行业内原先存在的企业，为了保障一定的市场份额，严重影响了行业内的超额利润率。与此同时，由于众多小型企业的加入，导致行业的规范丧失，欺骗行为屡屡皆是，因此，整体的行业形象丧失，失去了与国际知名物流企业的竞争资格。

3.2.2替代品威胁

替代品危险分析，主要运用在产业类别内，相对于物流企业来说，产品的本质就是提供运输快捷便利的运输服务，只要买卖双方有发生贸易，运输服务就一定会发生，客户仅仅能选择不同的运输方式。对于不同产品来说，仅仅对于运输的时效性，安全性等由不同的要求。

3.2.3供应商议价能力

对于物流企业来说，上游的供应商就是航运公司，航空公司，国家铁路局等。对于此类供应商行业，由于其较高有较高的进入门槛，导致有限供应商的控制着大部分市场，以航运业为例，根据2012年克拉森统计数据，全球20家航运企业中，前8家控制了80%的市场，以及形成了轻度寡头垄断市场。针对这种情况，作为需求商的物流企业，在供应商面前只能处于从属地位。而供应商，往往青睐于由稳定出口货源的BCO，而对货运代理行业实行价格歧视，区别定价，导致大批单靠赚取运费差价为利润来源的早期物流企业，生存空间日益狭小。

3.2.4买方的议价能力

随着物流企业面对的需求市场不断的萎缩的情况下，行业高度竞争，而物流企业的产品服务的同质化较强，基本不受到企业的规模影响，买方的议价能力较强在另外一方面，由于前面提到过的行业内部政策的尚未完善，不能跟国际上大型的连锁企业想接轨，导致珠三角本土的中小型物流企业，无法应对一些操作复杂，设计全球多个地区协同作业的业务，而此类利润较为高昂的合同物流业务，往往流向全球排名的前十的老牌物流企业。

3.2.5竞争者行为分析

从竞争互动的角度看，对竞争对手能力的分析主要包括: 对手的核心优势如何? 对手现行优势与劣势随竞争变化而可能出现的改变趋势与程度如何? 对手对本企业竞争战略的快速反应能力如何? 这样的竞争互动对行业市场结构将产生何种影响? 而参与竞争互动双方能力的高低决定了最终的竞争结果。[2]

4.物流企业战略选择

4.1三大理论模型

根据波特的五力竞争模型，所推演出来的（1）总成本领先战略；（2）差异化战略；（3）专一化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

由于珠三角企业的企业规模差异，面对的市场环境有所不同，因此可以考虑在不同的阶段综合实行三种战略。

4.2物流企业战略模型

对于刚刚进入行业的企业，应该在竞争中采取“成本领先战略”。通过对公司各项运营成本的控制，达到总成本优先，通过低廉的价格，优质的服务来抢占市场。随着公司服务项目的增加，企业具有一定的规模，则进入第二阶段。

此阶段针对在行业内经营一段时间，出具规模的中小型物流企业，此时，企业已经有一定的客户资源，与不同的供应商间建立了可靠的联系。此时，因采取“差异化战略”。向上整合，仓储，分拨等工作，为客户提供更加多的服务内容，同时，根据自身企业的优势资源，来形成别于他人的竞争力，例如：可以提供客户的门到门一些服务，可以帮助客户运输危险货物，或者为客户提供多式联运的解决方案，也可以针对高端客户设计即日到达的物流解决方案。

总而言之，目前市场处于此阶段中的企业数量最大，珠三角物流企业的竞争，仍然是围绕在成本上，迟迟不能进行产品升级，导致行业内部恶性竞争，长此以往，生存的空间必然越来越小。企业能够及时抓住机遇，利用新的技术，在全行业中树立起具有独特性的品牌形象，必将能够在此阶段取得竞争优势，保证长足的进步。

根据企业的成长时机，在此阶段停留相当长的一段时机，随后，企业将进入较为平稳的发展期，此时，应该及时通过建立资本实力以挤垮小企业，如实行掠夺性定价，按照质量、性能 渠道、服务制定行业规则、建立战略联盟以维持规则，通过全球联盟来创造平衡竞争等。

5.珠三角物流企业发展展望

5.1业务模式创新

在珠三角物流市场面对在政治经济社会等各个方面的多重压力的情况下，业务模式的创新势在必行。单靠简单的利用运输企业在不同市场实行的价格歧视策略进行套利的简单业务，远远不能获取足够的利润，以满足现在日益上升的人力、要素等成本，发展之路只会越走越窄。物流企业必须深入分析客户的供应链特征，准确的捕捉到客户需求变化，提供多重的物流解决方案，包括利用国内繁多的运输资源，考虑海空、海铁联运才能够获得竞争优势，从而赢得更多的市场。除此之外，树立自身优秀的品牌形象，提高企业在客户心目中的“认知价值”，从而得到更大的发展空间。

5.2选择最佳的扩张方式

一般而言，企业的基于市场驱动因素主要有三个：一是在地域上和服务内容上，为客户提供更加完善的高质服务；二是，占有新市场资源，参与到相对高利润的服务环节；第三，形成规模效益，从而摊薄运营成本。而具体的扩张方式，包括：战略收购、联盟合作以及独立成长。战略收购，可以迅速获得对方的市场份额、销售渠道、客户关系、运营网络，但是战略收购需要大量的资金支持，同时，由于市场本身相关法律、政策的缺失，而有可能导致收购失败；联盟合作，是目前行业内使用较多的扩张手段之一，其优势不言而喻，可以通过双方的资源共享，来达到成本优势，但是联盟伙伴的配合程度以及对未来的预期，较难把握，选择不当有可能造成公司的优质资源流失。独立成长的企业，能够少受外界干扰，按照企业的发展战略逐步发展，但是，由于企业的不断积累壮大需要一定的时间，很有可能导致措施最佳发展机遇。

综上所述，物流行业所面临的市场不容乐观，但是，巨大的市场需求也为企业提供了创新的机遇，物流企业应该想方设法，利用此机遇，改进服务产品，创新性发展有企业独特文化的服务，期待珠三角乃至全中国的物流企业能早日跻身于世界一流物流行业之列。[科]

【参考文献】

［１］迈克尔波特，加里哈默等著．未来的战略[M]．四川人民出版社，2000．

［２］岳维．企业动态竞争战略研究[D].上海交通大学，2004．

［３］陈朝晖．大战略导入与企业新战略制定[J]．商业时代理论，2005（27）：28-29．