通信企业的网格化营销模式研究

中国联通牡丹江市分公司 刘 静

一、引言

随着通信业务市场竞争的加剧，移动通信领域的竞争已进入短兵相接的“巷战”时代，而本已竞争激烈的信息化、集团业务、数据业务等领域必将面临更直接的用户争夺战。2013年，面对竞争对手更加赤裸的客户争夺战，各运营商需要在全力保住现有市场的同时深入挖掘区域内的存量市场，尽最大努力满足存量市场中目标用户个性化、差异化的需求。

近年来，无论固话、宽带还是移动业务，用户增长速度都在放慢。在通信市场逐渐饱和的情况下，发现市场空白点、挖掘现有用户消费潜力已经成为主要的市场竞争方向。3G牌照的发放将企业间的竞争由语音网络质量和营销渠道的竞争引向了新型数据业务的竞争。对用户来说，数据业务理解难度大、接触机会少，这些都需要企业在引导和辅助用户的过程中投入更多的营销资源。随着营销与服务过程的逐渐融合，营销人员工作所包含的内容日益增加，所需的资源也随之增加，而这些与企业现有资源能力相冲突，可行的解决方案就是通过网格化营销，组建片区内虚拟营销团队。这对运营商的精细化营销管理提出了挑战。需要建立和完善细分市场营销管理体系，具体到市场管理上，则有“三个需要”的工作要具体落实，即：需要建立基于细分市场的营销团队结构，从组织结构方面保证全面覆盖目标用户；需要建立起更快的用户需求反馈机制，不断地调整、优化分公司的产品线，全方位、立体式满足目标用户群体的差异化需求；需要培养和煅炼针对细分市场的专业营销人才，提供个性化服务。

为适应精细化营销的要求，积极探索区域化经营和管理新模式，运营商提出了网格化营销管理模式，网格化营销就是面向客户及营销资源的地理分布，以精细化的地理网格为单位，挖掘各地理分布单位上的个性化客户市场，并按地理网格单位对营销资源、营销队伍进行精细分工，落实到人，落实到地理网格，从而实现精细化营销管理。

二、网格化营销模式的好处

（1）快速响应市场，实现区域内精耕细作。资源的落实以及片区责任制度的建立，使得电信企业基层营销员工的工作指向性更强，应对竞争时更具灵活性。运营商的客户经理可专注于网格内营销及客户维系，从而强化主动面向客户的营销队伍建设；专职营销人员通过培训可以更加熟悉自己负责的产品，由于专注于网格内区域，从而可以更透彻地理解客户及其需求，提高面向客户的营销能力；在网络化营销中，营销和维护分开，由专人负责维护，通过前后台联动能更好地服务客户，提升客户服务体验。这种精耕细作的运作方式，能够增强运营商的市场把控能力，实现客户经理权责统一，充分调动营销队伍的积极性。

（2）迅速调配企业资源，减少部门合作的“非效率”。采用网格化营销，使得以往由于不同部门分属管理而造成的合作困难以及资源协调“非效率”，可以通过自下而上的需求响应得到解决。同时，通过不同部门彼此分担考核指标，可以切实从任务导向上增加部门之间协作的积极性，提升企业整体组织的柔性。

（3）从“推销型营销”向“服务型营销”转变，以适应3G市场竞争需求。通过实践网格化营销，可逐渐提升员工对通信行业未来竞争环境的认识，使得员工切实感受到“服务型营销”将成大势所趋。

目前，运营商已经开始尝试网格化营销，中国联通从2011年起全面推行网格化营销。网格化营销的关键在于营销队伍和资源的配置，更在于营销力量的有效使用、网格的规范运作、末端作战能力的增强以及营销效能的提升。

三、实施网格化营销模式的步骤

网络化营销的实施不仅是通信企业市场部门自身的调整，而且涉及网络、客服等各个部门职责和结构的调整。总的来说，通信企业实施网格化营销需要经过以下五个关键步骤。

1.合理划分网格

运营商网格化营销的基础是网格的划分，网格划分是否合理、边界是否明确、目的是否清晰，都会直接影响到电信企业网格化营销的执行效果。

电信企业的用户在空间分布上具有明显的特征，为此网格划分应以空间为主要维度，这也可以方便企业营销团队在有限的范围内更准确快速地接触到用户。企业需要充分考虑自身资源能力，来确定划分区域的数量，一般来说，在市公司下设立分区分公司的个数应等于或略多于现有的行政区划个数，分区公司的划分则应根据实际情况而定。主网格和子网格的划分主要依据现有行政区域边界进行，如果市场内存在相对独立的地理区域，或存在大型重点集团企业，则应设立独立的分公司或片区。由于需要综合考虑不同网格区域之间的用户数量和资源能力对比，因此要尽量做到网格间的实力均衡，网格间的边界划分务必明确，以免后续可能出现网格间争夺用户的情况。

2.建立跨部门的虚拟团队

在企业基层工作中常常会出现由于资源调配不当而引起的效率低的问题，这一方面是因为企业某一生产领域需要迅速增加投入，另一方面是因为企业部分资源闲置或效率低下。基于这样的问题，通信企业需要考虑引入虚拟组织的概念，组建虚拟团队。

电信企业网格化营销的虚拟团队应由市场营销人员为主，同时根据企业资源情况可选择涵盖个人用户服务人员、集团客服人员和网络维护人员。虚拟团队可设立网格负责人一职，该岗位通常由市场营销人员担任。虚拟组织中除市场营销人员以外，其他人员均同时从属于各自部门和虚拟团队，工作考核指标也同时分属两个部分。这部分人员的主要工作仍接受原部门安排，片区经理只能分配日常和常规性的工作。

3.制定管理制度和优化流程

调整优化关键营销资源的分配、管理和使用机制，优化市公司职能管理部门与区域管理单位、网格营销单元之间的职责分工、配合与管理流程，提高关键营销资源在网格化经营使用中的规范性、有效性，建立端到端的闭环管理流程。在资源使用上促进对网格区域的权力下放，在资源分配和使用效果上加强归口管理、监控和评估，网格经理下达工作指令时需与各部门负责人沟通，由各部门负责人转达工作指令。网格经理与团队成员间，以及团队成员之间遇到重要问题需要及时沟通，考核结果应纳入员工个人绩效考核。

4.调整网格化经营的考核重点

调整、补充、优化网格化经营绩效评估、监控与考核体系，重点研究补充针对网格区域用户满意度细分、主动营销服务、客户关怀、市场重点工作推广的新型结果类考核指标，将与传统业务和存量用户相关的指标纳入KPI考核中来。研究补充针对网格区域客户标准化营销、服务、维系、关怀等非量化行为的过程评估、监控和考核指标。从过程和结果两方面相结合，解决针对网格区域客户的经营激励力度不足的问题。

考核要坚持全过程原则，考核一定时间内的营销服务全过程而不是单纯的业务受理。电信的产品就是服务，包括售前、售中、售后服务三个环节，网格化经营的考核应把三者都纳入，这样才能有效防止员工片面追求工作结果而不注重工作过程的不良后果，以及虚假营销做法。

5.加强业务支撑能力建设

网格化营销对于企业业务支撑能力提出了更高的要求。业务支撑内容涉及用户归属地划分、网格内经营数据分析、网格内用户通话数据深度挖掘等，后台数据仓库的容量、数据挖掘的方法等都需要重新考虑。同时，IT支撑还应包含基层营销团队的操作平台研发，保证虚拟营销团队可以第一时间掌握所需的数据内容。

四、结束语

总体而言，任何一个通信市场是一个有地理边界的，更是有多样化经济形态的复合市场，从战略管理以及工具支撑的角度出发，做类似的网格化管理创新是非常具有现实意义的，可以帮助运营商挖掘被忽略了的潜力市场，可以帮助一线服务营销人员有效认识和管理区域市场的特征，以及开展市场拓展和关系维护的工作。

见www.dcw.org.cn