校长领导的多元架构理论：一种整合的观点

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(1.华南师范大学 心理学院，广东 广州 510631；2.台湾东华大学 课程设计与潜能开发学系，台湾 花莲)

一、 引 言

随着信息科技发展、社会迅速变迁、文化多元化以及价值观纷歧呈现，镶嵌于社会环境与文化脉络下的教育组织，也从以往稳定、封闭、规律的面貌，转变为当今日益动态、开放、复杂的型态。居于组织内外环境交界处的学校领导者，经常面临冲突、矛盾、两难与未知的挑战，不少校长因此遭受挫折，陷入困境，甚至萌生退意。

2011-2012年两年间，台湾中小校长退休人数大幅增加。台湾校长协会理事长薛春光[1]认为，办学环境困难与不友善、校长权责不相称、工作繁杂、时间长、压力大、不确定因素多等原因，消耗了校长办学的热情。《商业周刊》亦指出，来自行政与法令框架的束缚，加重了校长工作压力，是不少校长申请退休或转任私校的成因之一[2]。当然，此波退休潮另有其拉力与推力，但教育环境不复以往，校长经营学校倍感艰辛，是不容忽视的事实。

然而，学校组织受大环境变动牵扯的态势并未减缓，未来发展趋势更是难以预测。校长如何因地制宜，顺势而为，适时转换领导型态，弹性运用领导策略，展现行动智慧，带领学校成员经历一场场的变革，走出独有的特色与文化，是目前教育变革中极为重要的课题。

对于领导行为的探讨，秦梦群[3]认为，需先了解组织的架构。Bolman与Deal[4]亦言，架构如一扇窗，使我们易于看清事实，决定行动方式；每一管理人员藉助个人的组织架构，以收集信息、做出判断及处理事务。然而组织为一多元的有机体，由意识形态、行事作风迥异的成员所组成。不同的人、事、物交织成多元图像，同样的举动、同一则事件与同一种现象，在不同的参照架构下，会呈现出不同的意义。校长只有能透视、分析学校组织复杂面貌下的系统架构，针对不同架构之观点，拟定最佳行事对策，才能收“庖丁解牛”之效，在纷繁复杂的矛盾冲突中，做到切中关键、游刃有余。多面向及整合性的领导型态已经成为现代管理中的领导新方向。

本文拟依据Bolman与Deal[4-5]的结构性、人力资源、政治化、象征性等四大组织架构，论述多元架构领导模式的内涵与特点，探讨其在中小学校长领导中的应用。

二、Bolman与Deal的多元架构理论

有关组织特性的分析，过去行政学者多从静态、心态、动态与生态四个层面着手[6]。就静态层面而言，主张组织为权责分配的结构或层级节制的体系；就心态层面而言，认为组织乃一群具有需求、情感、思想及人格的个体，透过相互沟通、感情交流所组成的精神体系；就动态层面而言，认为组织是一群人为完成共同目标而进行互动的功能性组合体；就生态层面而言，视组织为一种能随时代及环境的演变，而调整与生长的有机体，亦即视组织为与环境交互作用的开放系统[7]。

Bolman与Deal[4-5]在统整前人理论的基础上提出了多元架构 (multi-frame)领导理论，除整合组织理论发展进程各阶段所强调之观点外，其面向健全且简约有力，符合学校组织复杂多变的特征，并呼应学校领导兼容并蓄的新兴取向，被认为极适用于现代急剧变革的学校领导管理。该理论认为，组织主要包括以下四种架构[4]。

(一)结构性架构

结构性架构(structural frame)源自社会学、经济学及管理学，将组织视为工厂，强调目标、技术、专业角色和正式层级关系，清楚划分责任及权力归属，并透过各种政策、法规和命令，协调不同的活动及人员。结构性架构的领导者注重分析及数据，强调理性与逻辑，制定明确的方向，关注目标与现实的差距；如有必要，则尝试采取新的政策和规则，甚至重组架构，以解决组织问题。

(二)人力资源架构

人力资源架构(human resource frame)立基于心理学，视组织为一个大家庭，由个人的需求、情感、价值观、技能及局限所组成；聚焦在人们的需求，假定组织满足成员基本需求后，成员会有更佳的工作表现。人力资源领导者看重关系和感受，寻找能让成员愉快工作的方法，调整组织以适应成员，或者透过培训和讲习，提升成员的能力，使之适应组织。将组织成员视为资源，不仅要满足其需求，使之产生高度的组织承诺，还要投资在成员身上，激发其潜能，使其对组织做出更大的贡献。

(三)政治化架构

政治化架构(political frame)植基于政治学，视组织为竞技场或丛林，各个利益团体为了竞逐稀少的资源和权力，经常发生冲突，讨价还价已是常态。认为组织不是金字塔，而是联盟。组织之目标与决策非由层峰所制定，是各利益团体不断磋商的结果。政治领导人是现实主义和实用主义的倡导者及谈判者，他面对资源匮乏，致力于建立联盟，巩固权力基础并进行一场场的谈判妥协。

(四)象征性架构

象征性架构(symbolic frame)根源于人类学，视组织为部落、剧场或嘉年华会，扬弃理性的假设，强调文化是组织转型的关键，灵魂是成功的秘密。象征性领导者藉由魅力、戏剧、神话、愿景、礼仪、仪式、故事和其他符号形式，传递价值观与组织认同，重建组织精神层面，以点燃追随者之热情和决心，使之献身于组织任务与目标。

Bolman与Deal 的多元架构概念，整合“结构”、“人力资源”、“政治”及“象征”四种架构为一全面性的领导模式，不仅呼应“科学管理”、“人际关系”、“政治行为”与“文化导引”四大传统组织理论，并涵括社会学、心理学、政治学及人类学之四大领导派别，凸显了组织与领导间的交互关联。然而，Bolman与Deal也指出[4]，四种架构虽各有其独特观点，但仍有其限制，无法完整诠释事件的全貌。领导者应采取多元观点，随情境脉络、事件演变，建构及重构问题与经验，弹性转换领导模式，成为艺术化的领导者。

三、校长领导的多元架构策略

当今学校内外环境日趋复杂多变，中小学教育管理者必须采取多面向领导策略及模式，方能达到解决困境及变革创新的目的。下面将结合校长领导实际论述如何运用多元架构策略。

(一)结构性架构与领导

结构，是组织的骨架。一般组织的骨架多为金字塔型，权力集中在顶端，众多员工分布在底层；组织决策基于理性，并按照规章执行，一如机器般运作[4]。不过，此种描述只勾勒出教育组织结构的部分特征。根据Meyer与Rowan的研究，学校为“双重系统”，行政单位科层结构化，具有层级节制、分层负责、依法行政及专业分工等特性，单位紧密结合；反观教学部门却是松散结合，成员彼此相关，但仍保有一定的独立性，纵然在编制及规范上受命于校长，两者间的连结却是微弱且松散的[3]。

即便如此，校长面对学校行政单位时，依然是权力中心，仍需扮演“结构建筑师”的角色[8]，处理官僚结构的核心议题——如何分化与整合，将工作、角色适当地分派与协调，以完成组织目标[4]。

而另一方面，由于教育改革的冲击，环境复杂性与不确定性增加，加上组织本身成长转型等因素，学校层级结构实有重构之必要。然受制于政府法令规章，学校(尤其公立之中学、小学)人员编制、职位划分多半只能微调，无法重组，因此，校长在此架构的变革重心应移至其他层面，如流程的整合与重组、协调机制及控制模式的修订与调整、各类团队的建构等。

不论如何变革，领导者皆须谨记Bolman与Deal[4]提出的警示，许多结构重组之所以失败，起因于未完整了解原结构之角色、关系及流程。为避免重蹈覆辙，校长在进行组织结构层面的更新前，须先微观分析原有结构及程序的问题症结，配合组织目标、技术及环境的改变，设计各种新的结构方案，再宏观审视各方案优劣，慎选使用，方能使变革迈向成功之路。

(二)人力资源架构与领导

人，需要组织，需要组织给予内在和外在的报酬；另一方面，组织也需要人。孟子曰：“徒善不足以为政，徒法不足以自行。”制度规章再如何完善，若没有人去执行，也是徒然。尤其在知识经济时代，组织更需要人们的知识、技术、态度、精力与承诺，以提升竞争优势。换言之，人不再是组织这部大机器的小螺丝钉，而是组织的重要资产。Bolman与Deal[4]指出，“人力资源”的领导者一方面要了解并回应“人的需求”，视提升人力为投资，而非成本，以促进成员的积极性及吸引更多人才；另一方面，领导者不但要清楚人与组织之间的冲突之所在，更需敏锐地觉察人与组织共生的关系，才能让双方受益。

学校是教育人的场所，校长更须着重人力资源架构的领导，才能引发成员高度的组织承诺。所以，校长须扮演“人力工程师”[8]，建立及落实人力资源策略，同时兼顾学校组织目标与个人目标的达成。不过，如同结构性架构的限制，公立中小学校长无法自由给予教职员工薪资方面的报酬，因此，人力资源架构之领导策略应着重在塑造一个支持、安全、互信、自主的工作环境，搭建一座可以激发潜能、展现创意、专业成长、自我实现的舞台。具体作法包括：增能──给予专业成长及创造发展的机会，以及授权──提供信息与支援、鼓励自治与参与、实施团队合作、促进人际支持等，让个人在工作中找到满足与意义，对组织产生认同感与责任感[4]。

(三)政治化架构与领导

本质上，学校组织具有“双重系统”，行政单位着重官僚体制，而教学部门以专业自主为重。两种结构功能不同，观点互异，若校长或行政单位只一味强调绝对权力，要求完全服从，对立与冲突就会不断产生[3]。

另一方面，学校组织随着时代转变，从封闭走向开放。一连串的教改措施，造成校园权力结构重组，成员参与提高，组织之运作深受内部各子系统以及外在环境的影响。而学校成员背景多元，对于教育事务各依其价值观及意识形态来解读，对于组织内资源及权力之分配，亦依其利益与需求来分析。凡此种种，皆促使校长的政治角色愈加吃重，必须经常与多方人马互动。换言之，校长虽有一定的法定职权，但是许多目标与决策，并非校长所能主导，经常是与各联盟及利益团体不断折中、协商的结果；校长只不过是众多权力竞逐者之一[3]。

综上所言，学校即是一个政治体，不管校长对校园“政治”的态度为何，无可避免的，校长已身陷政治漩涡之中。诚如秦梦群[3]所言：“校长不能遗政治而独居，因为身边围绕的就是一群政治动物。”职是之故，校长必须扮演“政治家”的角色，觉察与理解校园政治的现实面，并管理学校之政治动能。

郑彩凤[7]建议校长兼用各种权力，奠定有效领导基础。而Bolman 与 Deal[4]对一般组织领导者所提供的五项具体策略，亦适用于校长：(1)设定议题：“好”的议题设定，能够吸引众人的注意力及各类型的资源，通过主导议题，取得先制权。(2)绘制政治版图：展现政治手腕前，须先觉察政治的情势，在评估权力、利益和关键团体的关联互动后，绘制政治版图，预测未来的发展。(3)建立支持网络，强化政治实力：先确认谁可提供所需的协助，再与之发展关系，使之能在需要的时候出现；亦可尝试与潜在的反对者建立关系，以促进沟通或协商。(4)谈判协商：政治架构下，协商是所有决策的核心，而协商的主要困境在于须在“价值创造”与“价值主张”间做出抉择。如何在两者间取得平衡，并无一定准则。然而，若未来还需与对方共事，仍以“竞合”双赢策略为上策。(5)道德与政治：建设性的政治，若缺乏伦理架构及道德对话，是不可能产生的，教育工作者尤应站在道德的立场，让价值更明确，不仅把事做得正确，更要做正确的事。

(四)象征性架构与领导

Bolman 与 Deal[4]指出，每一个组织随着时间推移，逐渐形成自己的信念、价值观以及运作模式，并呈现在组织的仪式、典礼、故事、传说、神话或其他符号形式上。这些符号，能够传达强烈的情感信息，引起象征性的共鸣，“符号”传达文化、体现文化；而文化主宰众人行事的信念、价值观、做法及人工制品；意义、信仰和价值观即是符号架构的核心。因此，领导者若能了解、掌握符号背后的意义，藉由组织符号架构的形式与活动，将可凝聚成员向心力，营造命运共同体的氛围，引领成员齐心协力，献身组织目标，共臻组织愿景[9]。

而教育组织不仅在理论上有其所属的文化及符号，在实际运作中，亦可见符号互动的概念与痕迹，如校旗、制服、晨会、毕业典礼、迎新活动、校庆、运动会、退休教师欢送会等，其象征意义大过实用功能。各种蕴含象征意义的符号，遍布于校园环境与学校生活中[3]。

这些符号面向将校长领导提升至另一个层次。张庆勋[6]认为：“校长领导已从领导行为的模式与技术，发展至强调具有象征性符号意义的领导策略与运用。”所以校长须扮演历史学者、人类学侦探、远见卓识者、象征者、陶艺家、诗人、演员与疗伤者等角色[10]，展开象征性领导。

综合部分学者[3-4，6，9]的观点，校长的象征性领导至少可采用如下的策略：(1)涵养校长魅力特质，以身作则，发挥领袖符号力量：校长身为学校领导者，动见观瞻，众所瞩目，本身即为符号，校长如能塑造个人领导魅力，注重形象管理，凡事身体力行，即可不着痕迹地传达办学理念。(2)尊重并奉行仪式与典礼：不管是简单的仪式或隆重的典礼，在行礼如仪中，形式与意义及精神连结。因此，校长有必要主持或出席重要场合，使学校组织更紧密结合。(3)善用故事传递价值观、论述愿景：故事，能迅速成为全场的焦点，拉近与听众的距离；故事，能增进沟通及启迪智慧，也能提供慰藉及安定的力量，是颇具影响力及说服力的工具。校长如果能透过故事，赞赏为学校目标努力或有杰出表现的教职员工楷模，必能传递学校价值观，凝聚成员共识。(4)藉由会议与评鉴，维系学校动力及形象：在组织为剧场的隐喻下，不论是会议或评鉴，均是一种演出、一种仪式，二者象征意味浓厚，校长妥善运用，可强化组织认同感。

上述四大架构，主要作用在于协助校长从多样、统整的观点来检视事件及重构问题，以拟定出最适当的领导策略。四种架构虽然分别代表不同的观点，但是彼此之间并非壁垒分明，而是相互搭配的[4]。校长如能藉由多元架构之制高点，以全方位视角融会运用，快速回应事件发展态势，随时重整参照架构，保持弹性及机动性，必能从容面对各种挑战。Bolman与Deal[4]分析多位学者的研究后指出，领导阶层运用多元架构的能力与效能密切相关，能有效运用架构者，才能成为有效能的领导者。

四、结 语

校长是学校的领导者，理念正确与否，影响学校效能甚大。校长是否善用多元架构领导策略，不仅攸关办学成效，同时影响着校长与师生、家长的人际关系。基于以上理论与分析，可以看到，组织面貌多元且多变，四大组织架构领导策略，并无优劣之别，只有弹性和综合性地运用，才能协助校长在领导团队、经营学校中，有效解决冲突，进行积极、有效能的管理。

参考文献：

[1] 薛春光. 校长退休潮恶化速度惊人，三年内过半数是菜鸟. 台湾立报, 2012-04-10.

[2] 黄亚琪. 台湾爆10年来最大校长退休潮[J/OL]. 商业周刊，2012-07-16.

[3] 秦梦群. 教育领导理论与应用. 台北：五南图书, 2010.

[4] L. G. Bolman, T. E. Deal. Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2008.

[5] L. G. Bolman, T. E. Deal.LeadershipandManagementEffectiveness:AMulti-frame,Multi-sectorAnalysis. Human Resource Management, 1991, 30(4):509-534.

[6] 张庆勋. 学校组织文化与领导. 台北：五南图书，2006.

[7] 郑彩凤. 学校行政研究──理论与实务. 高雄：丽文文化, 2008.

[8] T. J. Sergiovanni.LeadershipandExcellenceinSchooling. Educational Leadership, 1984 ,41(5):4-13.

[9] 陈丽玉. 文化领导//黄宗显. 学校领导新理论与实践. 台北：五南图书, 2008:45-62.

[10]T. E. Deal, K. D. Peterson. Shaping School Culture: Pitfalls, Paradoxes, and Promises. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2009.