原药生产企业：未来“中国制造”的典型代表

据了解，国内原药企业以生产非专利产品为主，产品出口比例大都超过一半，但基本以原药出口、大包装制剂、小包装贴牌制剂为主，真正出口自有品牌的小包装制剂所占比例很小。

“有人认为我国是草甘膦出口大国，但是我们在全世界主要草甘膦消费市场又能见到多少中国公司的草甘膦呢？我们见到的大多是跨国公司的草甘膦产品，比如说孟山都公司。农户也只认跨国公司的草甘膦品牌，根本就不知道他购买的草甘膦产品原药是中国生产的，甚至制剂也是中国生产的。”韦志军表示，很多人经常认为中国是农药产品的出口大国，其实这样的表述有所不妥。中国原药企业大都是类似富士康的代工企业或者是跨国公司原药供应商。由于国内原药企业面向全球市场，所以要对全球农药市场进行分析才能得出国内原药企业的战略选择。

全球农药市场近几年需求不旺，年平均增长率大都在5%以下；国内农药企业经过2005年至2008年的一路高歌猛进后，自2009年起，大部分企业开始陷入增长速度放缓、经营困难的境地。国内农药企业如何实现突围？怎样寻找到一条持续增长且适合自己发展的道路？近日，广西田园生化股份有限公司副总经理韦志军在接受《中国农资》记者采访时表示：“原药企业核心竞争力在于产品合成的成本优势，而制剂企业核心竞争力在于营销和管理，每个企业都应该审视分析自己的经营环境，梳理自己的发展思路，找到一条适合自己发展的战略选择。”

因此，韦志军利用SWOT分析法分别从原药生产企业和制剂销售企业的角度出发，先后介绍如何制定合理、科学的企业发展战略，《中国农资》本期刊发原药生产企业面临的机遇、挑战及应对措施。

优势：产业配套、人才优势明显

产业配套优势：面对跨国公司原药生产的转移，除了印度之外的其它发展中国家很难和中国竞争。因为它们没有相关产业的配套，缺乏大的石化产业和基础化工，也就没有农药生产需要的一系列上游原材料和中间体，还包括相对独立的产业。国内农药企业中也流传这样的说法：“未来世界农药看中国，中国农药看某某地区”。这也形象地说明了中国农药制造未来在世界农药界的地位。

人才优势：农药合成需要大量优秀技术人才，中国每年有近千万大学生毕业，能够为各行各业输送大量优秀人才，这在其它国家很难做到。中国人才数量多、质量高、成本低，未来二十年中国的人才优势更加明显。跨国公司现在也将一些研发工作外包给中国的科研机构或大学。

劣势：企业集中度低、生产规范不完善、产品种类数量少

原药企业集中度太低，恶性竞争造成企业利润太低，国内生产原药企业的数量有500多家，加上一些无证生产企业，估计不会低于600家。全年大约生产250万吨折百原药，这样分散的结果造成各企业之间的价格战，从而造成企业利润低下，影响企业的可持续发展。

原药企业生产规范有待进一步提高。要想成为符合跨国公司的要求的供应商，必须提高生产规范性，通过一些国际通行的质量、环境、职业卫生标准审核，在以前国内企业往往不太重视这方面的工作。

许多原药企业生产品种太多，成本优势不明显。企业看见市场哪个品种热销就上马哪个品种，没有长远规划，当然也没有哪个品种能形成成本优势。

机会：全球农药需求稳步增长，制造环节中国优势明显

全球人口不断增加，对粮食的需求也加大，农药需求随之不断增加。从近十年全球农药需求量变化来看，农药需求的年增长率虽然不高（一般不会高于5%），但是也很少有下降的年份，需求量还是平稳增长，不像有些行业上下波动太大。因此未来全球农药需求呈稳步增长趋势。

全球农药制造企业正呈转移趋势，中国是最好的承接地。我们将农药的价值链分为：研发（专利产品）——制造――分销（网络、推广和品牌运营）。其中附加值较高的是研发和分销，而制造的附加值最低。跨国公司越来越偏重研发和分销，这也是以后跨国公司的定位。以前还有一些跨国公司以生产非专利产品和分销为主，但此类公司的全球生存能力越来越差，像马克西姆·阿甘公司已经被中国化工集团控股。当前跨国公司农药制造环节的转移趋势愈加明显，这也给中国原药制造业提供了很好的机遇。

威胁：种子、新型肥料挤占市场，环保生产要求越来越高

种子和新型肥料对全球农药市场的挤占，从而对农药形成威胁。全球转基因种植业的大力推广，虽然会带来某些农药用量的上升，但总体还是会造成农药用量的下降。近年来全球新型肥料市场方兴未艾，新型肥料的大力推广也会减少农药的用量。全球对农药与环境的友好性及使用安全性要求越来越高，由此会减少一些传统农药产品的使用。而这些被限制甚至禁止使用的品种大都是非专利产品，也是中国农药企业的主要出口产品。

国内对环境保护及清洁生产的要求越来越严，势必增加原药品种的生产成本，降低国内原药品种在国际市场上的竞争力。2012年初以来，国内原药价格一路单边上扬，这主要是环保成本上升拉动的，况且此轮价格上扬是不可逆的，可以说中国原药已告别了低价时代。其它威胁还包括人民币升值压力致使削弱中国原药产品在国际市场上的竞争力；印度等其它国家也在承接跨国公司原药生产的转移，这也会影响中国原药的出口。

战略：提高行业集中度，生产优势产品

综合以上SWOT模型分析，中国农药原药企业将在全球市场具有相当的竞争力，是未来“中国制造”的典型代表。韦志军表示，中国农药原药企业在全球农药产业分工特别是制造环节中处于相对优势地位。现今原药制造环节附加值较低，大多数行业的价值链都呈两头高当中低的“微笑曲线”形状。这主要是研发和分销环节较稀缺或者难以替代，而制造环节容易替代或不稀缺，如果将制造环节变得稀缺或难以替代，那么制造环节的附加值就会提高。“原药制造要形成相对稀缺就要提高行业集中度，中国原药制造企业剩下50～100家比较合理，每家企业生产3～5个原药品种。”韦志军建议，在提高行业集中度后再通过行业组织建立相当于OPEC这样的组织，通过配额和限产保价等手段提高原药价格，从而提高中国原药制造在全球农药市场的话语权。此外，作为单个原药制造企业应该适应中国原药制造的整体战略，审视、分析自己在国内整体原药制造中的优、劣势，找到自己能够形成相对优势的产品。通过向上一体化的策略，特别是要重点发展向上共用同一中间体的产业链，从而形成某一产业链在国内具有竞争优势，即成本能够排到国内前三名，否则从战略上来说就应该放弃。

“做原药不要让别人惦记你的，你也不要惦记别人的”，韦志军说。一方面，只有将自己的优势品种成本做到足够低，当别人想做时，因拥有足够的利润空间下调，以使别人被迫放弃；另一方面，原药企业最忌讳跟风生产，见到市场哪个品种赚钱，就马上进行设备改造，组织原材料生产，那往往是陷阱而不是馅饼，产品出来之日也就是降价之时。例如，2007年和2008年草甘膦行情一路看涨，许多企业禁不住诱惑纷纷上马草甘膦，结果2008年5月份峰回路转，价格一路狂跌，投资者血本无归。

此外，当原药企业遭遇出口压力时，有些企业就会设法转型主攻国内制剂市场，希望以此来分担国际市场风险。“实际上转型成功的企业很少，因为原药企业和制剂企业的竞争力完全不同，即使很强的原药竞争力对制剂也没有多少帮助。” 韦志军说，其它行业的规律也是一样，2008年全球金融危机，台湾的电子代工企业出口受阻，也有许多企业提出转型做终端消费类品牌产品，结果没有一家成功，相反富士康一直坚守代工，现在成为全球最大的电子代工企业。他建议：“原药企业出口受阻时，应该转型生产同一产业链的其它相对畅销产品或者坚守，等待时机好转。”

（摘自《中国农资》）