企业重组中的企业文化融合研究

赵志远 河南煤化建设集团有限公司

近年来，随着经济形势变化和国家产业政策调整，我国的很多行业存在产业集中度低、资源配置分散、产业结构不合理等不符合科学发展要求的问题日益突出，特别是我国的煤炭行业由于长期粗放发展积累的矛盾，已不能适应经济和社会发展需要。2005年以后，国家先后出台政策，鼓励煤炭企业联合重组，大型化、规模化、集约化成为煤炭产业改革发展的重要趋势。为顺应国内外能源产业发展趋势，我国很多省份开展了煤炭企业的战略重组。2008年，河南省组建了河南煤业化工集团。2011年，山东省组建了山东能源集团。其他省份的煤炭企业的重组也在不断地进行。然而，企业的重组不仅仅是资源的整合，还有战略、人力、组织、技术等多方面的整合，特别是企业文化融合的作用尤为突出。

一、企业文化融合的必要性

企业文化作为一种意识形态，通过影响员工的心理和行为，进而影响对有形资产的利用和整体的协作，最终影响企业整个目标的实现。据世界著名企业咨询公司凯尼公司调查，以往兼并中约有70%没有达到预期目标，约有50%甚至出现了利润下降的情况。据美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其他一些研究机构的研究，忽视并购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化融合，建立一套合适的文化体系，是并购失败的重要原因。

河南煤业化工集团重组进来的五大集团，每一家此前都已形成了自己的特色文化与品牌。为最大限度地发挥企业重组后的叠加效应，集团在重组之初就开始了企业文化的融合，并经过深入调查、提炼个成员企业的优秀企业文化元素，形成了新的企业文化体系，给企业的深度融合起到了有力地推动作用。通过文化的“软融合”促进了企业间的“硬融合”，发挥的协同效应极为显著，取得了让人惊叹的成绩。在2009年，河南煤化集团成为河南省第一家资产总额和营业收入过千亿的企业，从而结束了河南千亿企业“零”的历史。2011年、2012年连续两年顺利挺进世界五百强。在这取得令人骄傲成绩的背后，企业文化发挥着重要作用，特别是有效的文化融合，更为它的健康发展提供了动力支持。

二、重组后的企业文化冲突

企业文化冲突，是指不同企业的文化要素和文化形态相互对抗和排斥的一种状态。由于企业文化是企业在长期经营实践中所形成。它贯穿于企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，具有一定的稳定性、独特性、异质性。随着企业重组的不断深入，相异的企业文化必然会产生冲突，这种冲突会逐渐渗透到企业经营的全过程。

1.企业精神文化的冲突

企业精神文化是整个企业文化系统的核心，一旦得到员工认同和接受，便具有极强的稳定性，不易改变。在企业重组后，精神文化首当其冲地要受到激烈的冲击。由于原有的企业的价值观和企业精神已成为员工们思想行为的准则和主体意识，也已为员工所认同。而一旦改变，员工往往会自觉不自觉地产生一种排斥的心理，阻碍新的价值观的形成和树立，自然而然地报以抵触情绪和态度。

河南煤业化工集团重组后，在焦煤集团引起了巨大的反响，员工思想异常活跃，各种观点、看法、信息充斥着焦煤人的思想空间和生活空间。一向以“百年老矿”自居的焦煤集团，一直为自己百年的企业文化感到骄傲的焦煤人，在接受以永煤集团文化为主流文化的新的企业文化体系的现实下，很多员工产生一种对原有企业文化积淀的留恋，一夜之间失去了自豪感。其他成员企业也产生了厌新怀旧的一部分人，他们的思想仍然停留在小集团、小范围的水平上，不愿意接受现实，情绪低落，满足于小富即安、小进即满，眷恋“鸡头文化”，说一些不利重组的话，做一些有悖重组的事。

2.企业制度文化冲突

作为重组后的企业，会有新的管理层、新的组织结构和新的企业管理制度。随着企业领导人员的调整，企业组织架构的变化，以及企业管理制度的更新，很多员工在一定的时间内还很难适应这种变革，就会对新的制度在意识上和行为上有意或无意地产生抵制，怀念旧制度，抵制新变革，新旧制度文化间的冲突也在所难免。

3.行为文化冲突

企业行为文化是企业员工在生产经营、学习工作娱乐中产生的活动文化。企业重组后，企业的原有使命会发生变化，企业的目标要重新定位，那么，作为保障组织目标实现的行为文化就会发生摩擦、碰撞与冲突。特别是企业领导人的更换和班子成员的重新搭配，由于都是具有多年工作经验的高层管理人员，都是原先各个企业的佼佼者，在新组建成为一个团体的时候，由于各自长期形成的工作方式、行为方式的迥异，在真正开展工作过程中，就会发生矛盾，相互埋怨和指责，产生不团结、不配合、不支持的现象。

三、企业文化融合的措施

企业重组中的文化的融合是一项具有相当复杂和艰巨的系统工程，要在尽可能短的时间内对不同文化要素的进行重新配置和优化组合，并有效化解或者尽最大可能性地减少企业文化中的冲突，以使企业能够健康、持续的发展，真正发挥出1+1＞2的协同效应。

1.要坚持一定的原则

一是充分沟通的原则。企业文化的融合需要一定的时间，只有充分、全面和有效的沟通，才能够有效解决成员企业的文化冲突的问题，并获得员工们的理解与支持。有效的沟通有利于全体员工充分了解企业重组的目的，减少文化融合过程中的摩擦和冲突，以便使新的企业文化更好更快地得以宣传和实施贯彻。这种沟通，不仅在企业文化融合的初期进行，在企业文化实施的过程中也要持续进行。

二是以人为本的原则。企业重组后的文化融合要充分体现员工个人的价值，将企业发展与个人发展相结合。通过“以情感人、以情化人、以情容人”，消除原来企业间员工心理不平衡和感情“隔离墙”，打造出得到员工普遍认同的企业文化，从而激发员工工作的积极性和主动性。

三是继承与创新的原则。重组前，各个企业都有着各自独特的企业文化，在企业文化融合的过程中，要对各个企业的原有企业文化进行总结、筛选、提炼和升华，吸收各成员企业中优秀的文化精髓并加以继承，实现优秀企业文化的传承；同时也要剔除和摒弃那些过时的理念，根据新组建的企业的实际情况和内外环境，并结合时代的发展，形成与时俱进的企业经营理念，梳理既具有时代气息又能够保持其核心价值观的历史继承性的新的企业文化。

2.成立专门的文化融合小组

企业的文化融合，是一项复杂性、专业性很强的工作。为了在很短的时间内顺利完成企业文化的融合，早日稳定员工的情绪，让全体员工形成共同的价值观，在企业并购重组的准备阶段就要成立专门的文化融合小组。小组成员最好由企业具有丰富管理经验的高层人员与外聘的专业文化融合人员组成。这样既可以充分利用外聘人员的专业优势，在文化融合的过程中制定出合理的融合战略、步骤、方案，节约时间；也可以利用企业高层管理人员对企业的熟悉和在企业中的威望，在文化融合过程中能够协调各种关系，以保障文化融合的顺利进行。

3.选择合适的企业文化融合模式

对于重组企业，企业文化的融合的方式，基本上有四种模式：支配注入式、渗透融合式、分离保留式和一体吸纳式四种。支配注入式是企业重组后，由处于支配地位的企业文化注入被并购企业并全盘接受的过程；渗透融合式是并购双方在文化上相互吸收，相互渗透、相互借鉴、相互补充，在各自原有文化的基础上，融汇成一种新的企业文化；分离保留式是并购双方的原有文化保持独立性；一体吸纳式是并购企业的强势文化在保持自身一体的基础上，同时吸纳弱势文化的精华，完善自己。重组企业的企业文化融合对于企业成功重组具有非常重要的现实意义，究竟该如何选择企业文化的融合模式，没有固定的答案，没有固定的模式，企业的不同，所选择的企业文化融合的方式也必然不同，只要找到符合自己的，才能创造出新的优秀企业文化体系。

4.企业文化的融合要稳步推进

企业重组后，企业的原有文化不会短时间内消失，会有一定时间的延续过渡期。在这个时期内，由于原有的企业文化已经根植于员工的内心，这种已经形成的文化，必然还会继续持续存在相当一段时间。企业文化的融合也非一朝一夕能够完成的，新的企业文化体系所倡导的价值观和理念要被重组进来的成员企业的员工真正认同，还需要一个漫长的过程。还需要采取多种方式、多种手段把企业文化真正贯彻下去，才能深入人心。