A房地产公司的激励问题分析与对策

窦广风

（宁夏英力特房地产开发有限公司，宁夏 银川750001）

1 激励管理对于房地产行业的重要性

房地产是我国的支柱产业之一，房地产业在经济发展中占据着越来越重要的地位,涉及到国民经济的各个行业，对于经济发展和国家稳定起着重要的作用。在新经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争。企业要生存和发展，就必须要重视探索人力资源管理。薪酬管理是企业人力资源管理中的非常重要的一种激励方式，科学合理有效的薪酬管理可以有效地激发员工的积极性与创造性，促进企业综合效益的提升。当前，国家对房地产业进行宏观调控的背景下，积极打压房价，房地产企业面临着新的机遇和风险。所以就更应该重视薪酬管理，这样才能为企业更好地留住人才，稳定员工队伍，使企业在激烈的竞争中赢得一席之地。

2 A房地产公司激励现状

2.1 薪酬激励缺乏竞争性和激励性

薪酬持续且具有保障的特性，使得其成为企业员工激励管理中的基础。缺乏具有竞争力的薪酬，其他激励都是空中楼阁。个人薪酬的高低，以及在公司内所处的层次和在行业内所处的水平，是员工对自己价值评判的重要标准。

A房地产公司现有的薪酬激励体制中主要存在以下不足：

（1）职能部门与项目部门岗位工资执行同一体系

A房地产公司薪酬体系中，职能部门与项目部门人员执行同一岗位工资体系，如销售经理与人事经理工资一致，普通销售人员与人事助理工资一致等，导致员工之间工资总额差距比较小，欠缺公平性。

（2）绩效工资比例过小，实行平均主义

A房地产公司，一般绩效奖励除销售人员外，每个月通过对部门进行考核，总成绩在90分以上的，部门员工都是在原有基本工资基础上增加3%，统一发放，且数额很少，一个部门主任最高只能得到几佰元钱的奖励，员工最多几十元奖励，而且各个层次员工的绩效工资差距也很小，基本现象就是人人有份，平均主义非常严重，失去了薪酬鼓励先进、惩罚落后的作用。

（3）福利费用低且种类单一

A房地产公司主要的福利有：为员工按时缴纳各种保险，劳动防护用品的发放，中秋和春节的过节费等，福利变化较少，且类别单一，起不到激励效果。

（4）公司高管层没有单独的激励措施

A房地产公司现有激励中，公司高管层的激励方式很多与普通员工一样，拿基本工资，拿简单福利和很少一部分绩效奖励，不仅起不到激励作用，还会降低高层管理人员的工作积极性。

2.2 绩效激励体系不健全

在企业中，绩效管理己逐渐成为人力资源管理的核心职能，对于员工的绩效管理也从一般事务性的管理逐渐转向了战略性的管理。通过分析企业战略的关键成功因素，我们可以确定企业战略成功实施的关键绩效指标，并由此确定员工的牵引性绩效指标，从而把员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。员工“公平感”强烈，其期望值也较高，因而，对他们进行客观、公正的绩效评估就显得特别重要。

A房地产企业在绩效管理方面存在的问题有：

低速冲击过程中的能量转化主要是冲头的动能(KE)转化为波纹夹芯结构的内能(IE)，而波纹夹芯结构的内能主要由塑性应变能(PE)、弹性应变能(EE)和其他损耗(DE)组成，将其他损耗的能量统称为伪应变能(DE)。在反弹的过程中，波纹夹芯结构的弹性应变能又转化为冲头的动能，因此最终的能量转化主要是冲头的部分动能转化为波纹夹芯结构的内能(主要是塑性应变能)。

（1）绩效考核工作任务单一且目标不固定。A公司现在的激励考核体系中每个岗位的考核任务都比较单一，如销售只有销售额一项，项目指标只有时间限度，没有其他相关的考核指标，导致员工只要做好考核的单项任务就能得高分，而忽视了其他相关任务如成本控制、投诉率、满意度等的考核。

对于考核任务的目标，也经常出现变动。由于部门经理对于考核目标的不明确，以及对于完成目标的难易程度没有很好的预测性，所以一旦感觉目标难以完成，便会寻找理由要求修改考核目标。一次工作目标的修改，不仅会导致后面持续的变动，也使得项目部门没有了动力和压力感，缺少了尽全力找出解决问题办法的动力和压力，进而可能导致项目工期延长、运营成本不断增大。

（2）现行绩效考核的指标中欠缺项目部门和职能部门之间的相互评价这些指标，导致职能部门人员与项目部门的协作意愿都不强烈，出现工作拖拉、工作不及时现象。职能部门失去了服务和协助的功能，而项目部人员也是不愿花时间和精力来了解公司内部的相关政策和参加职能部门组织的活动。

（3）缺乏绩效反馈机制。绩效考核的结果一定要及时反馈给员工，并让其从中找到需要改进的地方，才能带来绩效的进一步提高。公司现有的绩效考评忽视了考的本身的目的是在于提高员工的个人绩效水平，主管与员工之间不注重沟通的重要性，因此达不到通过绩效考核改善员工工作绩效的目的。

（4）绩效考核基本不与员工的升迁和职位轮换等挂钩。绩效考核的结果仅用于决定员工的绩效工资和绩效奖金，不与员工职位晋升和职位轮换等挂钩，这样的考核不仅不能起到激励员工通过努力工作的方式来达到升迁的目的，还可能促使员工通过一些其他不正当的方式来取得升迁的机会。

2.3 缺乏具有精神激励的企业文化

企业文化是一种以企业特有的组织理念，如远景目标、使命和核心价值观等为引导和凝聚，创造自我约束、和谐宽松的组织氛围，从而最大程度地调动员工的主观能动性的人性管理方式。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

3 A房地产公司激励管理的对策

3.1 改革现有薪酬制度，提高薪酬激励作用

（1）职位薪酬和技术薪酬相结合。在公司以职位薪酬为主的现在薪酬特点下，加入技术薪酬，突出对高学历、高职称人员的激励，也可以吸引外部高素质人才加入本公司，从而在公司发展过程中，逐步提高公司整体员工的素质。

（2）针对不同职位设置不同薪酬等级。针对公司的特点，公司有职能部门和项目部门，为了体现员工在不同部门中的作用，也为了消除统一划分的不公平感，对职能部门人员和项目部门人员实行不同的岗位薪酬划分办法。

（3）加大绩效薪酬的比例，打破平均主义。绩效薪酬是公司对员工完成工作的奖励，能极大促使每个岗位的员工为完成绩效目标而努力，要让他发挥作用，必须加大绩效薪酬的比例，消除公司原有的绩效薪酬的平均主义现象。

根据公司现状，对于不同岗位层级的人员，根据岗位对企业发展的重要性和可持续性，可以实施不同的薪酬比例，切实体现薪酬的激励和约束作用。如表1所示，为了增加中高层人员的稳定性和责任感，可以提高年终奖的所占的份额，起到激励和约束作用，也可体现责权利的高度统一。而销售人员，则应以低薪高绩效来督促他们增加销售收入，而职能部门工作的流程化和连续性则决定了他们基本薪酬所占份额最大。

3.2 健全公司的绩效考核体系

激励机制的完善依赖于与其配套的绩效考核体系，绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作，也是激励机制得以有效运行的基础。

绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核贯穿于人力资源工作的方方面面，是一个周而复始的工作。首先是要进行岗位分析，这是一项非常基础但非常重要的工作。公司要结合经营战略和发展目标，建立覆盖每一位员工的工作目标体系，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。接着就是研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。

考核指标可以从工作数量、工作质量、成本、时间和上级、客户的评价等维度来体现，并且力求使指标可以量化，不能量化的要尽可能细化和流程化，以便于考核，减少主观的成分。最后，在明确岗位关键业绩指标的基础上，对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。

3.3 建立企业与员工价值观统一的企业文化

企业文化对于员工管理的重点在于企业理念、愿景目标与员工的个人愿景相统一。某种程度上说，员工决定了企业远景目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让员工参与讨论，取得他们的认同和理解，化企业远景为个人愿景，从而激发员工自发的、长久的奉献精神。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

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