基于锦标制度的供应链激励机制研究

李 雷

(西南财经大学 高级工商管理教育中心, 成都 610075)

0 引 言

供应链是由若干企业构成的有机整体, 要达到效用最大化, 需要各个节点企业相互配合、 协调合作。因此协调好企业与供应商之间的关系, 是供应链管理中极为重要的环节。然而不同于常见的上下级关系, 企业与其供应商之间是一种委托代理关系。企业作为委托方, 供应商作为代理方。由此衍生出的信息不对称、 道德风险、 逆向选择及利益冲突等问题使供应链中企业与其供应商间的协同合作显得很不稳定。因此, 制定出一种合理的、 能有效引导各个供应商的激励契约是供应链管理的关键。

近年来, 学者们主要从以下不同的侧面研究了供应链的激励机制。1) 信息共享视角。陈国庆等[1]从供应链中的信息共享着眼, 研究了供应链中上下游企业间信息共享的影响与价值, 构建了信息共享模式, 并提出了相应的激励模式。Wang等[2]在审视了传统的供应链信息传递模式后, 讨论了在价格视角下, 供应商如果能够获得信息共享模式, 可消除供应商之间以及供应商和核心企业之间的信息不对称, 并更有利于提高整个供应链的效益。2) 公平偏好视角。LI等[3]研究表明, 企业在使用ERP系统时, SCM契约设计如何影响ERP的效率。王辉等[4]将供应商的公平偏好引入委托代理模型的分析, 在零售商具有风险偏好, 而制造商风险中性的前提下, 分别在对称信息和不对称信息下分析了供应链的激励机制设计问题。王勇等[5]研究结果表明: 公平偏好不仅会影响各零售商的努力水平, 还会影响其效用值、 并且公平偏好程度越大, 对其效用的影响也越明显。这一结论对激励机制的设计具有启示性。3) 多任务委托代理视角。关启亮等[6]运用多任务委托代理模型[7], 在零售商面临销售产品、 回收废旧产品两项任务时, 研究了制造商对零售商激励策略的设计。4) 电子商务视角。卢安文等[8]基于委托代理理论, 分析了在电子商务环境下, 企业对各供应商的最优激励机制设计问题。5) 合作型供应链视角。郭敏等[9]研究了合作型供应链的协调与激励问题。6) 收益控制权视角。白少布[10]从收益控制权的角度研究了完全对称信息和完全非对称信息下的供应链激励问题。上述研究大多是基于委托代理理论, 从不同的视角阐释了供应链激励机制的设计, 为具体的供应链管理和企业决策做出了贡献, 也为本文的研究提供了借鉴。但是, 在上述研究中, 研究者往往只考虑了企业有一家供应商的情况, 或是将多家供应商单纯地视作一个整体加以分析。然而现实中, 更为普遍的情况是企业通常拥有多家供应商, 整个供应商团队的成员也并非是无差异的, 它们之间往往会相互影响, 相互竞争。这种行为也将直接关系到整个供应链的效益。因此, 笔者在多任务委托代理模型基础上引入了供应商间的相互影响这一因素, 同时考虑到不同排名位置的供应商对其他供应商的影响程度是不同的, 分析时对该因素加入了权重, 并对供应商努力水平能完全观察和不能完全观察时的情况进行了分析。

1 锦标模型的运用

由上述分析可知, 当考虑企业拥有多家供应商的情况时, 以往的理论分析将难以设计最为有效的契约。此时, 相对业绩评价机制的引入将会给人们一个新的研究视角, 它能在一定条件下有效地激励供应商为实现企业的利益而努力。此时供应商的收益不仅取决于其个人的业绩, 也和其他供应商的业绩相联系。

锦标制度属于相对业绩评价机制。在锦标制度下, 整个代理人团队将进行排名竞争, 相对业绩较高、 排名较为靠前的代理人得到晋升, 从而对其起到激励作用, 晋升者与非晋升者之间报酬水平的差距体现了锦标制度可能带来的激励强度[11]。最高的报酬水平超过了代理人的生产力[12]。该理论一经提出便成为了学术界研究的热点, 理论本身也得到了完善与发展[13]。这与该理论本身独特的优越性有关。锦标制度的实施可以有效地排除很多外部不确定性因素的干扰, 相比于其他考核方式, 委托人能得到更多的与代理人努力程度相关的信息。因为此时委托人只需要对众多从事相同业务的代理人的业绩进行相对比较[14]。

根据锦标制度, 代理人最终获得的收益与其自身的绝对业绩无关, 而是取决于他在整个代理人团队中的业绩排名情况。例如n种奖励分别对应n个代理人, 且w1≥w2≥…≥wn。奖励w1将给予业绩比较中排名最高的代理人, 奖励w2给予相对业绩排名第2的代理人, 以此类推。锦标制度也存在着自身的短板。由充足统计量结论可知, 当各个代理人的业绩不受共同不确定因素的影响时, 绝对业绩评价机制将优于锦标制度。因为在这种情况下, 代理人之间如果展开竞争非但不能增加可获得的有关各代理人努力水平的信息, 还将使每个代理人面临比以前更大的不确定性。只有当各代理人的业绩相关时, 锦标制度才能体现出其优越性。这是由于它可以帮助委托人在评价代理人业绩时过滤掉一些不确定因素的影响, 使评价结果更接近实际。这不但使风险成本得以降低, 也使激励机制得以加强。

1) 获胜者的奖励为w;

2) 失败者的奖励为l;

奖励w1和w2(w1>w2)由委托人提前设计的报酬契约所决定, 在两位代理人的业绩确定后, 根据业绩排名确定各自的报酬, 业绩高的得到较高的奖励w1, 业绩低的得到较低的奖励w2。他们还进一步证明了代理人对任务的努力程度取决于获胜者和失败者之间的奖励差距, 奖励差距越大, 代理人也越努力。

笔者对文献[11]提出的一个委托人对两个代理人的模型进行了改良创新。通过建立一个企业(委托人)对3家供应商(代理人)的模型, 考察如何在多供应商条件下设计有效的激励制度。考虑到各个供应商的业绩并不单纯取决于自身的努力和外界的激励, 各个供应商之间的相互影响也是一个不容忽视的因素, 不同排序位置的供应商对其他供应商造成的影响也不同。为使模型更加完善也更符合供应链管理的实际情况, 对代理人相互影响因素加入权重, 并将这一因素引入模型分析。

2 建立模型

分析一家企业对3家供应商时的情况。假设这3家供应商的绝对业绩是具有可比性的, 并且能被观测和验证。3家供应商都将完成各自的绝对业绩指标。令xi表示供应商(i=1,2,3)的业绩,aij表示供应商i在供应商j=1,2,3的任务上的努力水平。如a11表示供应商1在自己的业绩上付出的努力水平,a21表示供应商2在供应商1的业绩上所付出的努力水平。任意aij,i≠j表示供应商i对供应商j的业绩投入的努力水平。这种供应商i与供应商j竞争排序时的努力水平会影响并抵消部分供应商j自身的努力(为了获得更好的排名, 供应商通常有两种方式可供选择: 1) 通过努力提高自己的绝对业绩任务； 2) 拖延其他供应商绝对业绩任务的增长速度。因此, 一些供应商会采用价格战、 心理战等常规和非常规手段消耗对手在为增加绝对业绩任务的努力结果), 供应商i以往的综合排序决定了这种抵消的大小。越靠前的供应商i对供应商j的影响越大, 因此引入权重系数λi。而任意aij, 当i=j时表示供应商在绝对业绩任务上的努力程度。由此, 可以得到供应商的业绩为

所以有

x1=a11-λ2a21-λ3a31+ε1

x2=a22-λ1a12-λ3a32+ε2

x3=a33-λ1a13-λ2a23+ε3

其中βij是基于供应商j的业绩的供应商i的报酬系数, |βij|大小显示了激励强度。当i≠j时, 如果有βij≠0, 则说明企业制定的激励契约是基于相对业绩的, 如果没有βij≠0, 则基于绝对业绩或没有实施激励。αi是供应商i的固定收入。假设企业是风险中性, 供应商是风险规避的。特别地, 令供应商具有不变绝对风险规避的效用函数。于是有ui=-e-ρi(wi-ci),i=1,2,3,ρ代表绝对风险规避度量,ci(ai)代表供应商i的货币化的成本函数,ci(ai)对αi严格单调递增且是αi的严格凸函数。为使论述更为明朗, 特给出两种具体的成本函数:

为便于求解, 特定义企业效用函数的确定性等价

CEp=ExV=a11-λ2a21-λ3a31+a22-λ1a12-λ3a32+a33-λ1a13-λ2a23-Exw1-Exw2-Exw3

(3)

其中Exwi是供应商的期望收入。

利用供应商的效用函数具有不变绝对风险规避和正态分布性质, 可得到3个供应商的确定性等价

(7)

(8)

其中

定义α是各个供应商的固定收入, 线性合约和不变绝对风险规避效用函数决定了固定收入α并独立决定个人理性约束的满足。

由上面委托人问题的表达式可知, 不同的供应商给企业带来的效用对企业而言具有可分可加性。要达到企业最大总效应就是使每个单独的供应商给他带来的分别效用最大化。所以要讨论企业如何有效地对众多供应商进行激励, 只需讨论如何有效地单独对其中的任意供应商进行激励即可。需要注意的是, 这一结论只来自于不同供应商在绝对业绩努力上具有可分可加性的假定成立时才能得到。这样, 针对任意一个供应商, 企业的最优问题可以表示为

(12)

3 模型分析

3.1 供应商努力水平可以完全观察

当供应商努力水平可以被完全观察时, 供应商并不需要为影响其他供应商业绩而努力。因此, 如果供应商努力水平可以被完全观察, 则作为委托人的企业没必要引入锦标制度, 即使引入, 供应商也不会有参与的积极性。因为在此种情况下, 企业不可能在合约里引入其他供应商的业绩作为奖励的依据。而当供应商实施影响其他供应商的努力但自身却得不到任何回报, 还要因此付出额外的代价, 理性的供应商是不会有动机去实施这种行为的。因而只有供应商努力水平不可观察时, 供应商才会有动力去为争取排序而努力。笔者也将重点探讨供应商努力水平不可观测下如何实施锦标制度。

3.2 供应商努力水平不可以完全观察

(13)

从式(13)中可看出, 由于β12,β13<0, 因此对供应商1来说, 在a12,a13上投入一定水平的努力是有意义的。供应商1将能在与供应商2和供应商3进行排序竞争中的努力获利, 而|β12|,|β13|表示对该项努力的激励强度。同时, 通过调整λi的大小也能提高代理人1的收益。

4 结 论

在多供应商情况下, 为了设计更为有效的供应链激励机制, 笔者引入了锦标制度这一相对业绩评估机制。从模型分析不难看出, 当供应商的努力水平不能完全观察时, 在锦标制度下, 对特定供应商而言与其他供应商进行排序竞争是有价值的, 而各个供应商的最终排序结果又与它们彼此间的相互影响相关。各个供应商为提高自己排名而进行的竞争, 一方面提高了自身的实力, 另一方面也使整个供应链的效率得到了改善。可见锦标制度的合理实施在多供应商条件下能对供应链起到有效的激励作用。如何在实际的供应链管理中合理地运用锦标制度, 进而对供应链起到良好的激励作用, 还需要具体的管理手段规范实施。

4.1 建立规范且完善的供应商业绩评估体系

要有效实施锦标制度, 首先要建立规范且完善的供应商业绩评估标准, 使供应商的排名有据可循, 各供应商也可以据此明确自己的努力方向。这也是锦标制度得以实施的前提。如可以从产品质量、 供货速度、 服务质量及研发创新等方面加以考虑。结合供应链的实际情况, 企业还可以考虑对各指标赋予不同的权重, 从而在评估供应商业绩时有所侧重, 也能在一定程度上调控供应商的排名, 使供应链管理更具灵活性。

4.2 对各个供应商进行合理的分级

在业绩评估的基础上, 根据排名先后, 对各个供应商进行合理分级。企业可以根据供应链管理的实际需要, 对具体的层级数、 每层级所包含的供应商数量等进行具体的规范。同时还要结合供应链的具体情况考虑排名的周期, 即多长时间进行一次重排对供应商激励更为有利。

4.3 建立与供应商分级制度相应的薪酬标准及优惠政策

不同层级间的报酬差距、 优惠差距意味着激励强度。在建立了供应商分级、 分层制度后, 建立与之相应的薪酬标准、 优惠制度就成为锦标制度实施的关键环节。如对层级较高的供应商给予更高的薪酬、 进行更全面的信息共享、 加大订单数量、 加强研究开发方面的合作以及更为宽松、 灵活的货款支付手段等。同时, 企业还需要根据管理需要, 将各层级间的待遇差距控制在合理的范围内。

模型分析还表明, 供应商的最终排名, 不仅受自身努力程度的制约, 还受到其他供应商的影响, 这很有可能导致各个供应商间的拆台行为, 引发恶性竞争。此时锦标制度的实施带来了负效用, 供应链的整体效益将蒙受极大的损失。要避免这种情况的发生, 使锦标制度发挥其优势, 还需要企业建立相应的契约, 以对各供应商加以约束。

笔者在建立模型时, 虽然考虑了多供应商的情况, 但并未同时考虑供应商面临多项任务时的情况。现实中, 往往是多任务委托代理和多供应商的情况并存的, 如何在此种情况下设计有效的激励制度, 将是后续的研究方向。

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