深入推进全面预算管理工作的思考

（中央储备粮阜阳直属（中心）库 安徽阜阳 236034）

全面预算管理是一种全新的管理理念，它的有效推行为企业各下属单位确定了具体可行的努力目标。同时也建立了必须共同遵守的行为规范，全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象，全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。

一、当前企业全面预算管理存在的问题

中储粮系统全面预算管理目前仍处在完善阶段，部分直属企业没有真正把全面预算管理制度落到实处。具体表现在以下几个方面：

（一）认识不足，排斥预算约束。部分直属企业对全面预算管理认识模糊，对全面预算管理的作用，如何实施全面预算，缺乏深刻理解。认为实行全面预算管理是给企业增加负担，是自我束缚，缺乏现代企业管理理念。

（二）重视不够，盲目编制预算。在推进全面预算管理过程中，部分直属企业突出存在两方面问题：一是纸上谈兵，为预算而预算。一些直属企业为了在管理水平认定方面能得到上级认同或完成推行任务，被动实施全面预算管理，为了预算而预算，全面预算管理难以有效落实，最终沦为“纸上谈兵”。二是心理博弈，虚报预算目标。一些直属企业在上报预算目标时存在两种倾向：一是为了超额完成预算任务获得奖励，往往编报较低的预算，留下一定的“加码”空间，使预算能够轻松的完成；二是为了表明较高的盈利能力，编报的预算很高，提出达到预算目标的理想措施，当预算无法完成时，又会以各种客观理由为借口为自己开脱。两种倾向又以前一种较为普遍，既弱化预算指标的目标导向作用，也使预算分析和跟踪执行难度加大。

（三）执行不力，预算流于形式。部分直属企业未严格按程序进行预算的编制、上报、审批和下达，事先对下年度经营管理形势和重点财务指标研究不够，草率确定各项预算指标，财务部门闭门造车编预算。预算编制完成后，束之高阁，没有定期对照分析差异原因，没有定期考核，没有将考核结果和奖惩挂钩，预算指标执行没有得到有效控制。预算年度结束后，没有总结和分析，预算执行流于形式。

（四）基础薄弱，精细程度不够。全面预算管理推行六年来，有些直属库实施效果并不明显。其原因在于管理基础薄弱，工作不够细化，形成全面预算管理与企业经营管理脱离的现象。没有进行管理流程梳理、岗位职责界定、核算单位划分、定额标准制定等工作，夯实管理基础，导致预算管理开展的基础薄弱，执行效果大打折扣。

二、深入推进全面预算管理的思考

近几年，中央企业兼并重组步伐加快，企业规模不断扩大，经营范围日益多元化，但企业生产经营规模的扩大，并不一定能同时带来管理水平的提升和经济效益的提高。以全面预算管理为主线来提升管理水平，防范经营管理风险是国资委、总公司的果断决策，是加强企业管理的内在要求。如何按照这条主线来实现企业管理现代化，提高企业管理水平，夯实管理基础，是需要我们迫切解决的问题。一是以预算考核体系为重点，统一预算方针政策，加强对预算的指导和约束力；二是以简便实用为标准，规范预算管理流程，提高预算编制的透明度和真实性；三是以及时准确为原则，实现预算执行过程中的动态监控、对比分析、实时调整与及时预警，降低经营风险；四是以科学透明为目标，提高绩效考核的公正性和有效性；五是以方便快捷为目的，加快领导决策和下级上报的速度，提高工作效率。具体应该从以下几个方面抓起：

（一）突出“三个结合”。一是财务预算与业务预算结合。财务预算要建立在扎实的业务预算基础上，并将预算执行责任落实到相关业务科室和个人，杜绝财务部门包揽全面预算编报的现象。二是财务预算与投资预算结合。量力而行，分清轻重缓急，兼顾资金成本、收益与风险的平衡。未在预算中安排，又未经过必要调整程序追加的投资项目不得实施。三是财务预算与工资预算相结合，建立工资效益联动机制，工资总额预算要在财务预算中体现，并确保执行。这是国资委对企业收入分配调控的制度创新，同时也是对预算管理工作提出了更高的要求。

（二）抓好“三个环节”。一是预算编制环节。研究确定主营业务收入、费用总额、营业费用占主营业务收入比率、轮换计划完成率、实际库存率、粮食综合宜存率和粮食质量合格率等相关预算指标，分公司审核各单位的预算编制依据是否科学、预算编制内容是否完整、预算指标的计算方法是否正确等。分公司根据审核情况，决定是否批准预算方案。预算指标经分公司审批通过的直属企业，将本单位的《全面预算管理手册》编印成册，发领导班子成员、科室负责人人手一份，对照执行，并将《全面预算管理手册》报分公司各处，便于监督执行。二是预算执行环节。各单位一把手，要亲自过问，亲自解决预算管理推进过程中的各种问题和障碍；要按月组织召开预算执行情况分析例会，分析执行偏差，落实纠偏措施，形成会议纪要，并上报分公司备案。分公司将根据预算执行情况开展巡查，每季对预算执行差异率较大的前3家直属企业实行现场巡查，掌握差异原因，督促落实整改，确保预算目标的实现。三是预算考核环节。为调动全面预算管理工作积极性，分公司要对全面预算管理工作开展专项评审，根据评审结果在业绩考核中给予加、减分处理。各单位也要将执行效果直接与员工的绩效收入挂钩。

（三）落实“三项制度”。一是建立预算报告质量评估制度。对编报和执行开展双评估。编报评估主要评审编制依据是否充分、编制方法是否科学，凡发现预算工作中存在敷衍了事、弄虚作假现象的，单位一把手、分管领导及财务科长要向分公司作检讨；执行评估主要依据年度财务决算结果来评审预算执行情况，评审偏差率，偏差率超标的要进行问责。二是完善预算执行偏差问责制度。对利润预算偏差20％以上的进行问责。分公司严格落实责任，凡季度考核中发现预算偏差率超过20％的，单位负责人、分管领导和财务科长要向分公司说明情况；凡影响到分公司在总公司整体考评结果的，要给相关单位及其负责人相应处罚。三是建立预算分类监测和反馈制度。利用业务信息系统对主要预算指标执行情况进行分类跟踪监测，对经营风险进行预测评估，防范化解经营风险。

三、总结

预算管理是一种控制机制和制度化的程序，全面的预算制度是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据，同时应该承认许多企业的预算管理还是不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距。全面预算的重点不在于企业有无预算管理制度，而在于预算管理能否有效落实和实施。