浅析员工退出机制在人力资源管理中的应用

◎中国运载火箭技术研究院物流中心 赵青 徐刚 段力滔 刘可婧

中国运载火箭技术研究院物流中心成立于2004年11月，由各厂所的物资处先后分3 批组建而成，属于中国运载火箭技术研究院的非法人实体单位，事业单位性质。成立近10年来，物流中心在各个方面都取得了长足进步，出色地完成了各项科研生产任务，有力地支撑了研究院各型号任务的顺利完成。但由于物流中心员工来自文化背景、工作模式不同的各厂所，物流中心的人力资源管理存在着人员结构老龄化严重，员工整体学历偏低，员工危机意识淡漠，人员情况复杂且管理难度大，员工职业生涯路径单一等突出问题。因此，如何有效引入并应用员工退出机制已成为物流中心人力资源管理的当务之急。

员工退出是人力资源管理的必要环节。一个企业要想实现可持续发展，必须对人员队伍进行整体优化。如果没有规范的员工退出机制，那么企业的发展战略、人才规划、绩效考核及激励措施的落实就会失去应有的作用和意义。员工退出不应简单地理解为退出单位，凡是有利于员工岗位流动、有利于促进人员结构优化的退出，都应被纳入“视野”。

近10年来，物流中心在员工退出机制管理上逐步探索，先后出台了员工待岗管理办法、员工内部退养管理实施细则、员工奖惩管理规定、人员流动实施细则、员工考核实施细则等规章制度，既保证了科研生产任务的完成，又确保了物流中心的稳定和谐。

一、内部退养机制

内部退养机制是针对距法定退休年龄5年（含）内的员工，因身体或工作能力不能胜任岗位要求而建立起来的一种员工退出机制。办理内部退养应由员工本人提出申请，经物流中心审批同意后双方签订《员工内部退养协议书》。内部退养的员工享受相应工资及在岗员工的各项社会保险和住房公积金待遇，且工龄连续计算。

内部退养是目前用人单位最常使用的一种员工退出手段，也是相对最安全、最便捷的一种方式。对于那些存在员工不适应工作岗位要求，但合同期又未满的用人单位来说，实行内部退养机制不但可以为单位解决现实的问题，同时也使员工的工资待遇得到保障，使员工的退出更为缓和。

自2011年实施内部退养制度以来，物流中心已有4 人办理了相关手续，均未产生任何人事争议问题。

二、员工待岗机制

待岗就是指员工在保持与用人单位劳动关系的前提下离开原岗位,用人单位暂时不安排工作岗位, 员工等待安排的情况。待岗机制的建立是物流中心用工制度的一种改革，是优化人力资源配置的一种重要形式。

由劳动合同法相关条款可知，待岗机制并不只是在单位出现停工、停产情况时使用，而是用人单位优化人员配置的一种手段。在管理实践中经常是以考核的“末位淘汰”或“末位转岗”的形式操作。

由于员工待岗的提出者是用人单位，而非员工本人自愿的，且我国现行的法律法规对员工待岗未作明确规定。因此，待岗机制本身就是风险与矛盾的结合体。物流中心历经3年的酝酿和十几轮的讨论与修改，最终在2014年出台了待岗管理办法。该办法对待岗条件与期限、待岗程序、员工待岗期的培训及待遇等内容进行了详细规定，充分考虑了操作中可能存在的各种细节问题，以求最大限度地降低风险，确保稳定。例如，在做出待岗安排前，单位必须征求员工所在分工会意见，在与员工充分沟通的基础上出具书面待岗通知，详细规定待岗时间、待遇标准等内容，并由员工本人确认签字；坚持为待岗员工按月足额发放待岗生活费和各项福利；积极为待岗员工提供上岗渠道，创造重新上岗的机会；员工在待岗期间若满足了内部退养条件的，可以申请内部退养。

需要注意的是，员工的待岗处理必须严格履行各项程序，并留存好一切相关证明材料。若员工本人不服从待岗安排，拒绝在待岗协议书上签字，应按要求履行送达程序，并享有与员工解除聘用或劳动合同的权力，这些都将成为单位发生劳动争议时最重要、最有利的证据。

待岗机制的建立为物流中心人才优化配置提供了更广阔的平台，它虽然不是处分劳动者的一种手段，但确实能作为一种增强员工竞争意识和紧迫感的有效途径，如果在方法和细节上处理得当，可以说是解决物流中心人员现存问题的一剂良药。

三、内部调岗机制

内部调岗是基于员工在无法胜任岗位能力要求的条件下进行的岗位调换，属于一种广义的退出机制，而并非基于任职资格体系中员工职业晋升通道所要求的多岗锻炼。

内部调岗的实施有利于增强员工的紧迫感，提高员工的自我约束能力，提升员工综合素质。但在实际操作中，内部调岗却存在以下几个方面的管理风险：调换岗位的工作交接和人员对新业务的熟悉程度等会影响到工作的延续性，造成短期内工作效率降低，无法按时保质的完成；调岗员工对新岗位的熟练需要一个过程，在这期间很容易出现工作失误；调岗后员工可能会在心理上或多或少产生抵触和消极情绪；各基层部门对调岗人员往往存在被动、消极的态度等。

内部调岗机制建立的目的是要提高员工的整体能力，以适应“二次创业、市场化转型”的需要，从而推动航天事业的长足发展，而并非是一种单纯的减员手段，应制定合理有效的管理措施，以发挥内部调岗机制的最大效能。

一是建立制度体系，制定详细的调岗方案，完备调岗所需的各种支持系统，建立配套的培训、薪酬、考核与评估、奖惩政策体系，确保调岗工作顺利完成。二是加大培训力度。通过培训使员工掌握新岗位的规章制度，补充新知识，从而提高工作能力和业务技巧。三是畅通沟通渠道，做好员工的心理疏导工作。四是有效解决调岗人员的岗位安置问题。五是提升内部精细化管理水平。

目前，物流中心的内部调岗机制还处于酝酿、萌芽阶段，需要不断的探索和创新，以求达到提升员工整体水平，缓和内部矛盾，优化人员配置，推动中心发展的作用。

四、终止和解除聘用或劳动合同

根据劳动合同法的相关规定，只允许合同的法定终止，而不能约定终止。也就是说，只有在满足相关条件时，单位才能提出与劳动者终止合同，而不能将“考核不合格”或“未按要求完成工作”等情形约定为合同终止的条件，更不能按照这些条件终止合同。因此，在现有法律框架下，聘用或劳动合同的终止仅限于少数特定情形。

实践中，事业单位很难采取终止聘用或劳动合同的方式来促使员工退出，实质上与大多数员工都建立了无固定期限的合同关系，即使他们被证明不能胜任岗位工作，也很难适用于终止聘用或劳动合同。

物流中心也只有在员工退休时，即“劳动者开始依法享受基本养老保险待遇”时才能与员工建立终止聘用或劳动合同关系，除此以外，无其它终止合同的情况。

按照劳动合同法的规定，合同的解除分为双方协议解除、员工方面解除和用人单位方面解除3种。其中协议解除就是合同订立双方协商一致解除聘用或劳动合同。这就意味着，除非员工本人同意，否则无法实现协议解除。员工方面解除的主动权在员工本人，不可能成为用人单位员工退出的主要方式。在用人单位解除方面，出于对劳动者的保护，劳动合同法对用人单位方面解除合同提出了诸多限制条件，使用人单位在实际操作中往往处于弱势。

物流中心对解除聘用或劳动合同的运用十分慎重。近10年来，物流中心共与29 名员工解除聘用或劳动合同，其中研究院内调动的有22 人，占76%，员工方面解除合同的有5 人，占17%，由于“员工过失”与其解除合同的有2 人，占7%。

员工退出机制的实质是增加员工危机意识和约束能力的一种手段，并不能从根本上解决员工素质能力低下、积极性不高的问题。只有将员工退出机制与其它人力资源管理手段有机结合，才能真正发挥出退出机制的引导和拉动作用，从而实现人才队伍的整体优化。▲