6S管理在港珠澳大桥建设中的引入和实践

黄涛，张洪

（中交二航局第二工程有限公司，重庆 401121）

0 引言

6S管理理念起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）这6个单词[1]，指的是在生产现场对人员、机器、材料、方法、环境实施有效管理的活动，其主要的定义和目的如下。

1）整理——要与不要，一留一弃

将工作场所的所有物品区分为有必要和没有必要的，有必要的留下来，其它的都消除掉。目的是腾出空间，活用空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。

2）整顿——摆放有序，取用快捷

把留下来的有必要用的物品依规定位置摆放整齐，并加以标识。目的是工作场所一目了然，消除寻找物品所占用的时间，塑造整整齐齐的工作环境。

3）清扫——清除垃圾，洁净环境

将工作场所内看得见与看不见的地方打扫干净，保持工作场所干净的环境。目的是稳定品质，减少伤害，防止污染发生及设备故障，使现场保持洁净及设备的可靠性。

4）清洁——形成制度，保持成果

持续维持以上3S成果，并使3S制度化、标准化。目的是通过制度和标准来维持改善成果，并持续改善。

5）素养——严守标准，团队精神

每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。目的是培养具有良好的习惯、遵守规则做事的员工，营造团队精神。

6）安全——安全隐患，彻底消除

通过制度和具体措施提升安全管理水平，重视全员安全教育，时刻注意安全，防患于未然。目的是加强员工的安全观念，建立安全的生产环境，消除一切不安全因素，以保障5S实施的成果。

6S是以创建洁净、明朗、安全、舒适、良好的工作环境，创建科学的工作秩序，提高员工的团队意识行为能力和素质，提升产品品质，降低生产成本，提升企业形象与效益为目的的简单实用的现代管理方法，是一切现场管理的基础，为众多企业所采用。

1 6S管理在港珠澳大桥沉管预制厂的实施

1）决策阶段

图1 港珠澳大桥沉管预制厂缩影Fig.1 Precast immersed tube factory of the Hongkong-Zhuhai-Macao Bridge

港珠澳大桥独特的定位，决定了高层必然会对其管理方面提出更高的要求。要想从根本上改变，将沉管预制厂建造成为中国最好最大的预制厂，就必须要有决心和毅力将6S管理模式坚持落实下去。

2）实施阶段

6S管理体系是一个涵括整个现场，改善施工环境，提高施工效率、安全和质量的体系。沉管预制厂成立了标准化领导小组，对整个厂区进行周密布置和规划，按照功能划分区域，做好材料堆存区、设备布置区、安全通道、消防设施、公共卫生设施、标识标牌、宣传栏等的布置，全面实施色标管理，见图1。

3）保持阶段

建立以项目部管理人员为班组长的班组建设制度。项目部对作业队伍进行培训教育，然后由项目部管理人员带头执行并检查，先进带动后进，责任清晰划分。解决了总包和分包之间的以包代管的违规行为，也解决了存在于管理单位和作业单位之间的指令断裂和交流短板。沉管预制厂至今已运行3 a有余，6S管理及标准化管理一直严格实施，厂区保持崭新面貌。

2 6S管理在国内工程建设中的探索

6S管理理念引入较早，但尚未在工程建设当中实施。原因主要有：实施6S，必须要有硬件支撑，规范性结构物、辅助性设备设施和标准化识别系统等，而目前国内工程建设依然停留在粗犷豪放的水平，视这些硬件为多余而放弃。再则，6S管理代表精细化管理的一个方面，对实施的对象本身具有较高的要求，目前国内工程建设的管理模式和人员素质还亟待提高，诸多因循守旧的思想还有待转变。将6S管理在工程建设中推广，难度依然相当大。

通过港珠澳大桥沉管预制厂6S管理的实践，其运用在工程建设中具有重大意义。

1）目前工程建设的整体效率仍处于较低水平，赶工、抢工以及管理混乱带来的资源浪费、效率低下比比皆是。通过6S的管理，将现场秩序化为规整，人员和物品各归其位，有条不紊，大大提高劳动利用率，提高作业的总体效率。如德鲁克所说，作为一个卓有成效的管理者，我们强调的不是“做对的事情”的能力，而是“把事情做对”的能力以及“一次就把事情做对”的能力[2]。

2）6S管理重点倾向于通过对现场环境的改善，来约束人的行为，提高人的素养，引导和潜移默化的作用远大于硬性的文件要求，改变了以往仅依靠权力和法制的观念来管理的思路，也促进了人性化管理的发展。

3）通过6S一系列的引导，工人遵守作业标准，杜绝了失误操作，危险点有预防措施和警告标识，也直接对工程质量和安全产生了极大的正面推动作用。

4）清爽明朗洁净的工作环境，提高企业的知名度和形象，吸引优秀的人才。

建立健全标准化管理体系，需要坚持以下几点：

1）领导重视，杜绝上下异心。管理机构在做出每项政策和行动时，都必须始终将经济绩效放在首位[3]。对于制度的执行效果，则依靠管理机构的决心。标准化建设是一个长期过程，短期内无法有效益。将一切能给企业带来长期经济绩效的制度坚持落实，需要管理机构坚定的决心和意志。

2）持之以恒，杜绝形式主义。通过坚持实施先进的管理制度，做到真正的法制和执行能力。

3）齐抓共管，杜绝责任不明。管理是一个系统工程，是需要全员参与的一项重大活动，而非某一两个人、一两个部门的任务。齐抓共管，应做到部门所司，清楚分工。责任一旦划清，一有问题，迅速响应，令行禁止。

4）实处落地，杜绝制度高阁。制度执行，首要在人。推行班组建设，正是标准化管理落实的关键载体。班组的建立、培训教育、监督和考核则是其中的重要内容，建立一种管理人员和作业工人之间紧密结合的班组形式成了当前最重要的任务。

5）箭在弦上，行业环境急需改变。目前工程招投标更多倾向于技术和商务这些硬件，认为管理是不重要且很少占用成本的一个环节。企业管理提升呆滞，动力缺乏，导致整个行业管理严重落后。港珠澳大桥率先提出“技术-商务-经济-管理”四位一体的招投标思路，突破传统，树立典范的世纪性工程。

3 结语

沉管预制工厂作为国内首次采用的超大型预制工厂，工法先进，6S管理理论的引入，可以说是必然的结果。6S理论从现场最简单最容易的行为习惯入手，“整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全”12个字概括了整个理论的全部，让每个管理者和操作者都印象深刻。

沉管预制厂自推行6S管理以来，施工现场各个作业区域划分明晰，材料堆码整齐；标识条理分明，标线标示醒目明确，展板一应齐全；机具设备各归各位，各类操作规程、质量要求、安全标识齐备；工作环境赏心悦目，井然有序；施工人员劳保用品穿戴规范，精神面貌焕然一新。坚持实施后施工工序简洁明了，效率大大提升，加强了质量控制，人员素质逐步提高。6S管理是后续推行全面标准化建设的有力保障。

[1] 宋文强.图解6S管理实务[M].北京：化学工业出版社，2010.SONG Wen-qiang.Diagrammatized 6Smanagement practice[M].Beijing:Chemical Industry Press,2010.

[2]DRUCKERPeter F.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2005.DRUCKER Peter F.The effective executive[M].Beijing：China Machine Press,2005.

[3]DRUCKER Peter F.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2006.DRUCKER Peter F.The practice of management[M].Beijing:China Machine Press,2006.