这些年——我们使用过的管理体系

MBO目标管理

美国管理大师彼得•德鲁克1954年在《管理的实践》中最先提出，后又提出“目标管理和自我控制”的主张。内容是在企业个体职工的积极参与下，自上而下确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上保证目标实现的一种管理办法。

优点：绩效良好、职责明确、调动员工积极性与创造性、改善了人际关系。

缺点：目标难以制定，增加了管理成本，奖惩不一定与目标配合，从而削弱了目标管理的效果。

应用：通用电器和麦肯锡公司。

SCM供应链管理

最早源于彼得•德鲁克的“经济链”，而后经由迈克尔•波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”。是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

优点：增加预测的准确性；减少库存，提高发货供货能力；减少工作流程周期，降低供应链成本；减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。

应用：丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司。

Bpr业务流程再造

由 美 国 的 Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到全盛的一种管理思想。核心是面向顾客满意度的业务流程，打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上优化企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

优点：整合工作流程由员工下决定、同步进行工作；流程多样化；打破部门界限、减少监督审核；减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。

缺点：时机难以把握、环节难以选择；对团队要求高、政府干预等外部环境也为企业流程再造造成很多困难。

应用：IBM、科达、通用汽车。

5S现场管理法

起源于日本。5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。后来经过演变，变成整理、整顿、清洁、清扫、安全。

优点：5S管理的五大效用可归纳为5个S，即：Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。

缺点：事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多；公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放；实施不够彻底，持续性不佳；评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从；评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。

eva经济附加值管理

EVA是美国思腾思特咨询公 司（Stern Stewart&Co．）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。

优点：对会计利润进行改进，体现经济利润，反映企业的价值创造协调管理者与股东的利益，激励管理者有效行为。

缺点：计算上的困难；激励的局限性，EVA指标向下渗透存在问题。

应用：可口可乐、惠尔普、西门子、通用。

kpi企业关键绩效指标

KPI考核，即关键绩效指标考核法，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现；提出了客户价值理念；有利于组织利益与个人利益达成一致。

缺点：指标难界定；会使考核者误入机械的考核方式；并不是针对所有岗位都适用。

360 360度考核

360度绩效评估法，又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度；管理层获得的信息更准确；防止被考核者急功近利的行为；较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的 提升。

缺点：考核成本高；成为某些员工发泄私愤的途径；考核培训工作难度大。

应用：英特尔、安东石油。

peM卓越绩效

卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。它不是目标，而是提供一种评价方法。

优点：结果导向，关注结果和取得结果的过程的关系；关注到了组织成功的所有方面；关注领导的作用；关注社会责任将组织治理；明确战略制定后需进行战略部；更加体现对顾客和市场的关注；定性+定量相结合。

缺点：只有一个评奖准则，规范性要求不够强烈；在展开过程中没有具体安排只有评价方法；未给出评价的关键要素和具体的评价标准。

应用：施乐、通用、微软、摩托罗拉等世界级企业。

BSC平衡计分卡

BSC是USA的卡普兰教授创立的，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

优点：战略目标分解，形成具体可测的指标；BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

缺点：实施难度大，工作量也大；不能有效地考核个人；BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。

应用：汽车界巨头的沃尔沃,邮政速递巨头中外运敦豪(DHL),石油行业巨头美孚公司。

TQC全面质量管理

全面质量管理，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。全面质量管理是以产品质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量体系，以提供满足用户需要的产品的全部活动。

优点：全面性，全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程；全员性，依靠全体职工；具有高度的预防性；服务性，主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要；科学性，更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。

缺点：宣传、培训、管理成本较高。

应用：纽约市公园及娱乐局。

6S 6S管理

6S管理是5S的升级，6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一样兴起于日本企业。6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准。

优点：提升企业整体形象；减少生产环节的浪费；提高整体工作效率；使员工养成了做事认真严谨的习惯；通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少；通过对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命；做好6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本。

缺点：“运动风暴”多，强度大，很多公司开展后6S管理，由于员工抵触，效果不佳。

应用：海尔、美的、正泰。

6σ六西格玛

六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔•史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差,σ值越大,缺陷或错误就越少。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。

优点：能够提升企业管理的能力；能够节约企业运营成本；能够增加顾客价值；能够改进服务水平；能够形成积极向上的企业文化。

缺点：无法提高流程周转速度；不鼓励创新和变革。

应用：从家电 Whirlpool,GE,LG，电脑 Dell，物流 DHL，化工 Dow Chemical,DuPont，金融 BoA,MerrillLynch,HSBC，到美国陆海空三军。

iSO9000

ISO9000是由西方的品质保证活动发展起来的。二战期间美国国防部面临千方百计扩大武器生产量，同时又要保证质量的现实问题。于是，国防部组织大型企业的技术人员编写技术标准文件，开设培训班，对来自其它相关原机械工厂的员工进行大量训练，使其能在很短的时间内学会识别工艺图及工艺规则，掌握武器制造所需关键技术，从而将“专用技术”迅速“复制”到其他机械工厂，奇迹般地有效解决了战争难题。战后，国防部将该宝贵的“工艺文件化”经验进行总结、丰富，编制更周详的标准在全国工厂推广应用，并同样取得了满意效果。后来，美国军工企业的这个经验很快被其他工业发达国家军工部门所采用，并逐步推广到民用工业，在西方各国蓬勃发展起来。

优点：有利于国际间的经济合作和技术交流。ISO9000族标准已经成为国际市场甚至国内市场的准入证；有利于强化企业内部管理，稳定经营运作，减少因员工辞工造成的技术或质量波动。

缺点：整个过程花费昂贵；有很多行政管理层次；获得鉴定时间较长。

应用：在国内除了一些中小企业使用较多外，一些行政部门也广泛被推广。

zd零缺陷管理

零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺陷，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺陷难免论”，树立“无缺陷”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。

优点：开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

缺点：由于传统文化和思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确，导致难以开展。

应用：美国通用动力公司。

iQS14000环境管理体系

1985年荷兰率先提出建立企业环境管理体系的概念，1988年试行实施，1990年进入标准化和许可制度。1990年欧盟在慕尼黑的环境圆桌会议上专门讨论了环境审核问题。欧洲的许多国家纷纷开展认证活动。为此国际标准化组织（ISO）于1993年6月成立了ISO/TC207环境管理技术委员会，正式开展环境管理系列标准的制定工作，以规范企业和社会团体等所有组织的活动、产品和服务的环境行为，支持全球的环境保护工作。

优点：改善全球环境质量，促进世界贸易，消除贸易壁垒的最终目标；企业可向外界证实自身遵循所声明的环境方针和改善环境行为的承诺，树立企业的良好形象，提高企业信誉和知名度；有利于推动企业技术改造，改进工艺技术和开发新产品。

缺点：成本较高，一些企业不接受。

应用：上海孙桥现代农业园区。

aM敏捷制造

敏捷制造是美国国防部为了指定21世纪制造业发展而支持的一项研究计划。该计划始于1991年，有100多家公司参加，由通用汽车公司、波音公司、IBM、德州仪器公司、AT&T、摩托罗拉等15家著名大公司和国防部代表共20人组成了核心研究队伍。此项研究历时三年，于1994年底提出了《21世纪制造企业战略》。

优点：敏捷制造作为一种2I世纪生产管理的创新模式，能系统全面地满足高效、低成本、高质量、多品种、迅速及时、动态适应、极高柔性等要求。

缺点：它把有关生产过程的各种功能和信息集成扩展到企业与企业之间的不同系统的集成，但这种集成将在很大程度上依赖于国家和全球信息基础设施。

CrM客户关系管理

1999 年，Gartner Group Inc公司提出了CRM概念（Customer Relationship Management 客户关系管理）。Gartner Group Inc在早些提出的ERP概念中，强调对供应链进行整体管理。CRM的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

优点：通过技术手段增强客户关系，并进而创造价值，最终提高利润增长的上限和底线。

缺点：是否能够真正发挥其应用的功效，还取决于企业是否真正理解了 以客户为中心的CRM理念以及这一理念是否贯彻到了企业的业务流程中，并真正提高了用户满意度等。

应用：强生、耐克、柯达、立顿、999集团、美国State Farm保险公司。

标杆管理

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。其内容是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。

优点：标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。

缺点：易导致企业竞争战略趋同，走入标杆管理陷阱。

应用：杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM、宝钢、海尔、李宁、联想等。

Mrp物料需求计划

MRP是由美国库存协会在60年代初提出的。物料需求计划是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。

优点：可以实现所有零部件的出产计划，从而不仅能够保证产品的交货期，而且还能够降低原材料的库存，减少流动资金的占用。

缺点：对于产品的品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变；当产品结构复杂，零部件数量特别多时，其计算工作量非常庞大，必须依靠计算机实施这项工程。

应用：MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业。