大庆油田工程建设公司的可持续发展策略

大庆油田工程建设公司的可持续发展策略

李化钊

大庆油田基建管理中心

伴随着油田地面工程建设外部市场环境的不断变化，工程建设公司理性分析自身现状，深挖市场开发中存在的突出问题。应以集团公司市场开发方针为指引，发挥大庆工程建设一体化服务优势，占领设计、咨询、项目管理等高端业务市场；凭借企业资源优势，提高服务质量和项目管理水平，参与海外油气田市场项目建设。确定了“走出去”、“走进去”和“走上去”的战略布局，促进企业走上健康发展之路。

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伴随着油田地面工程建设外部市场环境的不断变化，工程建设公司理性分析自身现状，深挖市场开发中存在的突出问题。确定了“走出去”、“走进去”和“走上去”的战略布局，促进企业走上健康发展之路。

1 外部市场开发现状

2010～2012年，大庆油田工程建设公司（简称公司）累计新签合同额345.01亿元，营业收入516.41亿元，利润9.33亿元，其中高端业务新签合同额46亿元，营业收入45.69亿元，利润3.91亿元。各项工作呈现出良好的发展势头，实现了扭亏解困的目标，公司正走上健康发展的轨道。

1.1 外部市场总体情况

（1）国内外部市场。3年间，公司国内外部市场新签合同额占当年公司国内全部外部市场新签合同额比例分别为19.74%、25.67%、13.07%；营业收入占当年公司国内全部外部市场营业收入比例分别为21.78%、29.71%、20.53%。主要从事的业务按新签合同额与营业收入额大小由高至低排序依次为路桥、石油化工、天然气和LNG输送管道、煤化工等领域，其中：路桥业务三年总计新签合同额占公司国内外部市场比例为49%，营业收入比例为40.52%，承揽的工程项目主要集中在东北三省。石油化工业务3年总计新签合同额占公司国内外部市场比例为44.45%，营业收入占37.20%，承揽的工程项目主要位于广东和广西两省。天然气和LNG输送管道业务3年总计新签合同额占公司国内外部市场比例为4.39%，营业收入占2.98%，承揽的工程项目主要位于福建省、陕西省。煤化工业务3年总计新签合同额占公司国内外部市场比例为0.67%，营业收入占0.55%，承揽的工程项目位于内蒙古自治区。从公司国内外部市场现状看，公司国内外部市场份额相对公司国内全部外部市场比重较低，公司外部市场的签约额和营业收入主要还是来自集团公司市场。“十二五”后两年，需要加快“走出去”步伐，加强市场开发力度，缩小与集团公司2015年“外部市场和海外市场合计收入占总收入60%”目标的距离。

（2）海外市场。3年间，公司海外市场累计新签合同58.7亿元，营业收入43.49亿元，利润3.40亿元。主要从事的专业领域为油气田地面工程和管道工程建设，主要客户为中国石油工程建设公司、中国大庆塔木察格有限公司和中国石油东南亚管道有限公司。

（3）发展形势。从目前海外市场整体发展形势来看，未来几年，公司的规模市场主要集中在伊拉克市场和中亚地区市场（包括哈萨克斯坦、土库曼斯坦和蒙古市场），重大客户为中国石油工程建设公司、中海油伊拉克公司和中国大庆塔木察格有限公司。

1.2 企业市场开发管理情况

（1）市场开发机构设置和人员。公司机关设置市场开发部（国内事业部）和国际事业部，分别管理公司国内市场和海外市场的开发工作；公司各成员单位均设置了主管开发副经理和市场开发部，负责本单位的国内和海外市场开发工作。其中，公司市场开发部共6人，主要负责国内市场开发协调工作；国际事业部共20人，主要负责海外市场项目的开发和项目实施期间的资源配置和管理等工作。各成员单位市场开发部共有69人，主要负责各自外部市场项目的跟踪和开发工作。在海外设项目部9个。海外项目总人数为1 916人，无国际员工，整体本土化率约49.63%。

（2）市场开发工作机制。公司层面成立市场开发管理委员会，负责对重大项目的立项跟踪、风险评估报告、投标文件、商务报价等事项进行决策和评审；公司所属成员单位比照公司成立各自的市场开发管理委员会，负责本单位外部市场重大事项的决策和评审；各成员单位市场开发部负责组织本单位外部市场项目跟踪阶段的各项工作。

2 存在的主要问题

2.1 外部市场规模较低

以2012年公司市场收入数据为例，外部市场收入为11.56亿元，高端业务收入为6.04亿，暂未进入中东海湾6国等高端市场。外部市场收入占公司全部外部市场收入比例为14.22%，占公司总收入比例为5.59%；高端业务占比分别为7.43%和2.92%。上述数据说明，公司外部市场规模相对较低，高端业务比重严重偏低。

2.2 市场开发人才不足

公司外部市场懂经营管理、精通商务谈判、擅长项目管理的复合型人才严重匮乏，目前海外市场中能够用外语直接与业主进行合同谈判和技术交流的项目经理不足。受体制束缚影响，开发工作机制不够灵活，无法适应目前外部市场开发的需要，开发工作缺乏有效的激励措施。

2.3 项目管理需进一步加强

管控模式还未达到新型工程商业模式和建筑服务商的标准。薪酬分配制度中固定工资部分比例约占员工总收入的60%，激励作用不足，外部市场员工收入（尤其是管道业）与中国石油管道局、辽河、川建等单位相比差距较大。企业自有资源短缺的矛盾更加突出，具有一定能力、长期合作的分承包商和分供应商体系尚未形成，迫切需要与业主和上下游企业建立价值网络。对EPC大项目和海外高端市场项目的管理还处在摸索阶段。

2.4 人员结构不尽合理

在EPC总承包项目方面，欠缺优秀的高素质的管理人员、采办人员，更急需专业化的、复合型、外向型人才。外部市场缺乏规模相当、素质较高、结构合理，由经营管理专家、技术专家、技能专家核心人才领军的管理队伍。海外市场外向型、复合型人才也比较匮乏，符合要求的国际化人才储备还不能完全满足国际项目快速增长的需要。

3 工作思路和战略布局

3.1 总体工作思路

差异化细分市场，特色化服务客户，加快“走出去”步伐，做大、做强设计及EPC总承包业务，做优、做细油气田地面工程建设，做精、做专长输管道和储罐项目，做稳、做实炼油化工和市政项目。扎实“走进去”质量，抓好公司人才队伍建设，优化外部市场人力资源布局，打造5～10支结构合理、技术过硬、管理先进、装备精良的外部市场管理团队。提升“走上去”能力，发挥工程建设一体化服务优势，着力提升EPC总承包项目运作水平，持续完善适应“走上去”需要的体制机制，推动外部市场质量、效益与规模的同步提升，不断增强企业服务能力和竞争能力。总体目标是：到2020年底，国内外部市场和海外市场收入合计达到总收入的36%。

3.2 战略布局

以集团公司市场开发方针为指引，发挥大庆工程建设一体化服务优势，占领设计、咨询、项目管理等高端业务市场；通过高层互访、框架协议等方式，开发CNPC内部油气田建设、长输管道、石油化工等市场；依靠强强联合、合作共赢，联手与我公司规模匹配的企业或集团开发CNPC外部市场；凭借企业资源优势，提高服务质量和项目管理水平，参与海外油气田市场项目建设。

3.2.1 加快“走出去”步伐

（1）加强市场研究，明确拓展方向。2014年中石油投资在2013年基础上将缩减800亿元，公司这种受投资拉动的企业将受到较大影响，企业面临的生存环境更加艰难。这就要求公司要加强外部市场的开发，加快“走出去”步伐。未来公司将加强与中石化、中海油、中化及煤化工、路桥等市场客户的沟通力度，力争通过“框架协议”与其达成战略联盟，形成较稳固的合作伙伴关系。通过实施企业间的跨地区战略合作，进一步达成共识，不断拓宽合作领域，实现优势互补、互惠共赢。

（2）加快市场布局，形成规模市场。密切关注海外市场发展动态，深入研究目标国家相关政策，巩固扩大传统市场，拓展新兴市场，形成规模市场。中东地区以伊拉克市场为中心，进一步加强与中国石油工程建设集团公司（CPECC）的合作，全力争取艾哈代布、鲁迈拉、哈法亚等油田的地面建设市场。非洲地区以南部苏丹市场为重点，设立海外公司，推动1/2/4区块的一体化开发进程，以此为切入点，逐步向乍得、莫桑比克等市场拓展。中亚俄蒙地区以哈萨克斯坦、俄罗斯、蒙古市场为重点，拓展乌兹别克斯坦等国家市场。东南亚地区以巩固缅甸，发展印尼为主线，美洲地区作为公司未来几年的潜力市场，做好市场前期调研，择机进入高端市场。

（3）完善协调机制，合理专业分工。国内市场方面，按照特色化、差异化发展的原则，对公司各成员单位市场现状、业务定位和特长进行科学分工，联合拓展市场，实现公司市场开发整体效应的最大化。国际市场方面，在中亚以及伊拉克米桑油田实施项目群开发，努力实现创收增效。鉴于上述两个区块具有涉及项目类型多、涉及专业多、合同金额大等特点，公司将成立海外分公司。

3.2.2 稳步“走进去”

（1）打造国际化人才队伍。到2020年，公司计划海外队伍达到30支，海外总人数6 700人。公司能够有满足国际化项目运作需要，能独立开展业务、语言无障碍交流的项目经理60人、合同法律30人、人力资源管理25人、财会30人、市场营销50人、税务管理15人、投标报价80人、公共关系管理20人，HSSE管理70人、社会安全管理20人、物资采购80人、设计200人、项目管理160人、外事管理35人。

（2）加强人才本土化和国际化。为加强海外项目可持续发展和属地融合，降低运行成本，抵御安保、签证等风险，公司将全面加快海外队伍建设属地化步伐。制定本土化的目标，在条件具备的项目上推进使用国际员工；完善和改革公司用人机制，给人才本土化和国际化提供制度保证；加强公司中方管理人员的本土化管理水平，探索人才本土化和国际化的新机制、新途径。

（3）管理规范和技术标准的国际化。全面整理更新现有管理规范并与国际化管理规范相接轨，使公司管理规范能够达到国际化规范管理的要求；按照国际ISO 9001质量管理认证体系和环境管理认证体系的要求，全面提高现有技术质量标准和环境管理标准，以满足国际化的需要；按照国际化的要求，全面提高QHSSE管理水平，尽快实现标准的国际化。

3.2.3 提早“走上去”

（1）技术创新，以先进适用特色技术突破高端市场。公司具有国内领先的实验基地和科技人才，围绕公司市场开发战略部署，公司下一步科研重点工作是，以长输管道工程设计与数字化、石油储备工程和三次采油地面工艺、油气田开发地面工程技术引领总承包，以地下储库、天然气综合利用和煤层气、页岩油等非常规油气资源开发等特色技术开发新领域，攻克油田低洼地带管道防腐、20万立方米超大型储油罐建造、LNG储罐施工、高级别管线钢焊接、特殊材质厚壁容器制造、特殊地质条件下的管道穿越技术等施工技术难题。

（2）主动出击，与行业领先企业合资合作，突破高端客户。目前，公司在核心技术、高端人才、项目管理等方面存在一些不足，因此与同行业领先企业合作是提高综合竞争力的重要途径。一是和竞争对手中国石油管道局加强合作，并肩作战，互通信息，提高公司管道施工的前沿、高端技术和施工能力，参与中石化、中海油管道建设市场。二是和总承包能力较强CPECC广泛合作，突出公司人力资源的优势，积极参与国内炼化装置和海外项目的建设。三是与设计能力较强的沃利帕森公司密切合作，优势互补，提升公司化工装置和海外等高端业务设计水平，提高总承包项目管理能力。

（3）利用CNPC整体优势，树立品牌形象。公司跟随CNPC的脚步闯市场，利用CNPC整体优势，维护好CNPC品牌形象，打造“大庆建设”品牌，助力CNPC打造国际化能源公司的宏伟目标。积极参与集团公司举办的各种形式客户大会，虚心采纳各方业主的意见和建议，秉承优质服务的宗旨，促进企业不断做大做优；同时，注重参加行业内的先进技术及管理等交流会，将先进技术学习、吸收、转化，应用于项目实践中。

（栏目主持 焦晓梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2014.3.049