韩资企业高层管理团队的构建对中国企业跨国经营的启示

余文君　叶春明

摘要：中国企业“走出国门”、“海外并购”屡屡受挫，收益甚微。而诸多韩国企业成功登陆中国市场，顺利开展国际业务，硕果颇丰。基于企业高层管理团队构建的视角，对比中国与韩国的高层管理团队的差距，借鉴韩国企业成功经验，总结中国企业高层管理团队在跨国经营中应当具备的特质，培养中国企业自己的跨国经营型管理人才。

关键词：韩资企业；跨国经营；高管团队；管理体系

中图分类号：F272.92 文献标志码：A

1、研究的背景、目的及问题的提出

众所周知，2003年中国上海汽车集团总公司并购韩国双龙汽车，5年后折戟沉沙给人们留下了悲凉的记忆；联想2004年12月并购IBMPc，超出想象的后遗症为联想带来的不仅仅是财务危机；中国平安收购富通带给国人的只有噩梦；中石油海外并购取得了瞩目的成绩但也付出了昂贵的学费。在全球经济一体化的趋势下，中国企业跨国经营参与全球竞争屡屡受挫，不得不重新思考中国的企业是否具备参与全球竞争的能力。应当从哪些方面来提高企业的竞争力，这成为要探究的重要课题。韩国的许多优秀企业成功的出现在中国市场，例如（中国）三星、现代汽车、LG电子、浦项钢铁和韩国鲜京（SK）集团等，尝试基于企业高管团队的视角分析韩资企业高层管理团队的构建特点及有效运营的管理机制，对中国企业参与国际竞争和发展提供一些借鉴和帮助。

企业的高层管理团队（TMT）承担着制订和实施企战略的使命，对企业绩效和组织发展至关重要。高管团队本身具有高价值性、高稀缺性和难以模仿性，是构筑组织可持续竞争优势的核心竞争力。面对经营环境日益复杂和瞬息万变的各个影响因素，很多企业都已开始认识到单个高层管理人员所具备的专业知识和技能并不足以保证其完成企业经营过程中所面临的所有复杂的问题，因此，企业的高层管理人员必须以团队的形式来经营企业，以团队的形式制定和执行企业的战略，以团队的形式应对企业动态的环境变化。企业无法只依赖某个企业家或者高级职业经理人来运筹帷幄。进而还要规避企业高管团队可能会出现“派系林立”、“角色重复”、“唯一关键桥”和“缺乏内聚性”等不利于企业长远发展的风险。

2、韩资企业高层管理团队管理体系的构建

企业的发展前景似乎与个别高层管理者的素质、资质有着密切的关联性，这就导致表向上是企业家个人在主导着企业家的命运，但是实际上是具备了丰富的人力资本存量、深厚的社会资本基础、高水平动态能力的高管团队才是企业持续发展的源动力。可以构建一模型，来反映企业高层管理团队运营过程对企业绩效的影响，如图1所示。

2.1 韩资企业高层管理团队构建特色

（1）注重团队成员的价值观。以儒家思想为核心的韩国传统社会文化对韩国企业的经营理念、核心价值观、企业伦理、企业道德等企业文化产生了深远影响。在高层管理团队成员的选拔中，韩资企业首先注重的是个人的道德品质和价值观的取向，重人品和能力，这是选拔人才的最基本标准。如果人品不符合大众所能接受的公序良俗的标准，价值观不能与整个韩国社会的主流价值观相契合，即使能力再出众，也很难在管理团队中立足，不为大家所接受。

（2）注重团队成员的教育背景和国际阅历。韩资企业非常看重团队成员的教育背景，如果高管团队成员是韩国人，首先要看他的毕业院校是不是在韩国排名靠前的知名院校，看他们的学校专业特色是不是很强；如果高管成员是中国人，以上海的韩资企业为例，任用综合管理者时他们喜欢复旦大学的毕业生，认为文化底蕴深厚，综合管理能力强，有良好的学缘关系，任用财经类专业人员时，他们愿意选用上海财经大学的毕业生，认为他们具有很强的专业技术能力。

在选择高管人员时，他们也看候选者的经历，比如，是否具有海外留学的经历，是否具有跨国公司的就业经历，所就职的公司是否属于世界500强。如果候选人经历丰富，也是进入高管团队的有利条件。

（3）注重团队成员的跨文化沟通能力。由于企业大多数高层管理着是从韩国过来的，他们来中国之前，公司都将对他们进行专门的培训，培训的项目大都包括：中国的文化、风俗习惯、中国的法律法规、中国的经济财政政策、与中国行政机关相处的关系技巧等。有的公司直接将候选人员派到大陆、台湾或香港的大学进行为期半年或一年的带薪培训。让来大陆的高管人员做到知己知彼、有备无患。有效的规避在工作过程中的跨文化冲突，提高管理者跨文化冲突的处理能力。

（4）注重团队成员的忠诚度。在韩国社会中，忠诚度是测量一个人的最基础的选项，他们强调对国家、民族的忠诚；对家族的忠心、对家庭的忠诚；员工要忠于企业，同时企业也注重培养企业文化，让员工主观上感受到他们是企业这个大家庭中的一员。如果员工因为忠诚的缘故去寻找就业机会的话，他将付出高额的成本。因为忠诚的问题而失业的人在找工作的过程中很难被其他企业所接受。

（5）注重团队成员的在职培训教育。三星电子中国通信研究所所长王彤先生说：“三星实行的完全是国际化的管理，管理水平很高，而且有自己的特色。”从管理制度上来说，三星非常善于学习，每年都会总结这一年中优秀的、成功的案例，以及失败的教训，将它增加到计算机软件管理程序中，来不断完善管理工作水平。韩资企业每年都为高管人员提供外出考察的机会，去充分地了解外面的真实状况，经过实地调研考察得到第一手资料，一手资料的可靠性决定了管理决策的有效性大大提高。企业为管理者提供带薪学习进修的机会，将学习进修的成绩作为考察管理者的一个量化指标，通过对管理者人力资本的投资，使得他们的知识不断更新、人力资本不断增加，管理者个体之间知识的共享和人力资本的共享，使得管理团队的整体人力资本和社会资本迅速提升。针对以上的分析，可以通过模式，反应高管团队的异质性与其测量项之间的逻辑关系，如图2所示。

2.2 韩资企业高层管理团队有效管理体系的构建

高管团队的绩效是整个企业绩效的主要组成部分，高管团队绩效的高低直接影响企业的整体绩效，韩资企业高管团队建立有效的运营机制，来促进管理团队绩效的提升，如图3所示。

2.2.1 团队的信息交流

高管团队内部信息交流的目的就是要实现认知的一致性，对要集体表决的事项实现共同决策，提高决策效率。

（1）团队信息交流的途径大致有2种，一种是正式的交流途径，主要是通过每周公司例会来解决公司一周内的工作问题，在例会上交流意见，充分讨论，制定多种预案，以供决策选择。第二种是非正式的交流渠道，例如餐会、外出体育运动、郊游等形式，他的优点就是在于通过一对一的交流方式解决正式会议上的分歧，达成共识。正式渠道与非正式渠道应当共同发展，如果正规渠道交流障碍，那么非正规渠道就会增加，容易形成小团体和派系分化。

（2）企业高层管理团队内部沟通机制的健全是高管信息交换数量和质量的保证，在公司的章程或公司的工作细则中明确规定高层管理团队信息交流的时间、地点、次数、参加会议的管理者、临时会议的召集等。形成会议记录，与会代表签名，公司备案，用于备查。

（3）高管团队不仅要构建、完善正式的沟通制度，同时也要避免沟通层级的冗杂，致使组织沟通制度化和形式化。高管团队内部交流实现平级交流，避免层级的增多导致交流信息的失真。

（4）保证信息交换的数量和质量，信息交流不能流于形式，将信息进行归类，共分为5类规定事件的解决时间，保证事件数量的同时也保证了事件解决的质量。

2.2.2 团队冲突的解决

高层管理团队内部运作过程，经常发生冲突，主要将冲突分为情感冲突与认知冲突。

（1）韩资企业高管团队情感冲突的解决。引起情感冲突的主要原因大多是教育背景不同、文化的差异、宗教信仰不同、高管成员来之不同的企业，他们受到原不同企业文化和价值观的影响等，这些差异引起高管团队成员间的情感冲突、相互排斥、拒绝合作。企业通常做法有：①在团队的组建过程中，就要强化企业的文化、企业的价值观，使企业高层管理团队成员的管理文化和价值观与企业本身的文化和价值观趋同。②建立交流平台，展示高管成员的专业特长、人力资本优势，增加了管理者本人的自信心的同时又让他们互相了解其他人的长处及竞争优势。③允许不同种宗教信仰的存在，大家相互尊重。④增强高管成员的归属感、团队认同感，使得成员认识到自己是企业大家庭中的一员，自己的行为代表着企业，自己要忠于企业。

情感冲突如果得不到很好的疏通，就会对团队绩效带来负面影响。

（2）韩资企业高管团队认知冲突的解决。认知冲突主要是指高管成员之间对事件的不同看法，大量的研究表明，适当的认知冲突可以提高管理团队的决策效率。①对专业问题认知发生冲突后，可以聘请专业的第三方机构就争议的问题提出专业意见。譬如对法律问题、财务问题就可请律师事务所、会计师事务所提供建议。②利用沙盘演练、计算机仿真技术、企业ERP等方法对问题进行推演，测算结果。

认知冲突量应当适当，如果冲突超出范围，就会增加成本，降低解决问题的速度，延误了时间，增大了事件的不确定性。

2.2.3 团队的集体决策

高层管理团队绩效的主要表现形式是决策质量，战略决策是企业、企业所处环境、企业高管三者共同作用的结果。在稳定环境中，企业可根据常规流程、既定惯例运行，但在不确定环境下，企业面临的问题是非结构化的，这正是考验高管决策能力的关键所在。

（1）事件发生后，要保证全体高管人员（特殊情况例外）参与讨论，充分交换意见，因为高管团队中具有着不同的专业背景，如财经背景、法律背景、工科背景、语言背景、管理背景等，从不同专业的视角讨论事件，保证对事件的真正了解，为解决方案提供可靠依据。

（2）在专业问题的处理中，聘请专业组织进行第三方评估，如：会计师事务所、律师事务所、专业咨询公司等。

（3）决策方案达成共识，经多数票（超过全体高管人数3/4或2/3票数）表决通过，形成会议记录，相反意见也应记录在案，全体与会高管签字。形成共同决策，共同责任。

（4）方案付诸实施后，高管团队要进行同步跟踪，发现误差及时更正。

2.2.4 团队的成长

韩国的企业家大都具有丰富的国际经历，例如海外商务出差，海外企业参观学习，海外投资环境考察，参加国际性的商业贸易博览会、洽谈会等。该行为开阔了高层管理者全球视野、增加对各地文化差异的敏感性、了解经济动态及行业前沿问题。增加了他们的人力之本，同时，他们的满意度也得到确认和提升。高层管理者的满意度也是团队成长的重要测量项。大多数高管满意度的提升，也标志着管理团队满意度的确定，也证明了团队成长的实现。

3、中国企业在跨国经营中表现出的问题

（1）中国企业在跨国经营中的首要“瓶颈”是跨国经营人才的匮乏。目前在中国，无论是国有企业还是民营企业，缺乏既懂外语又熟悉国际贸易、投资、金融、管理等多方面知识，了解和适应国外的社会文化、传统习惯、商业操守、政治、法律制度、利益集团等等的复合型人才。

（2）企业价值观的缺位。目前中国企业文化提炼仍处于口号阶段，除了内容陈旧、表述杂乱、概念不清之外，最主要的是不知道如何将企业文化贯穿于企业经营过程，停留在形式主义，口号阶段，与企业行为、员工行为严重脱节。

（3）“国际复合型”管理人才培养机制的不完善。中国企业往往忽视对企业国际复合型人才的培养，对企业走出国门的前期工作准备不足，对国外的市场、政府政策、法律法规、工会组织和风土人情缺乏了解，缺乏实地调研。

（4）“以人为本”的人力资源管理模式流于形式。可以实事求是的说，国有企业更甚于民营企业的经营决策还沉浸在“一把老总说了算”“家长制，一言堂”“官本位”的决策模式之中，以人为本流于形式。

4、韩资企业高管团队的管理体系对中国企业跨国经营的启示

中国企业高层管理团队面对复杂的国际环境，应当具备应对国际环境变换、参与国际竞争的特殊素质。

（1）提高中国企业高层管理者在全球范围内采集各种信息的能力，如获取资本、技术、供应商、设备、市场机会、人力资源等信息并利用信息增强企业组织竞争优势、提高获利水平的能力。

（2）跨国管理相对复杂，一方面这种复杂性来自于企业业务在地域范围的扩大和多样化带来的文化、法律的不同；另一方面来自于企业高管必须对多种目标进行同步管理使得企业高层管理者完成任务所面临的挑战在数量和程度上都大为增加。

（3）在复杂、多变的超竞争环境下提高高管团队经营的灵活性。变化无常的政治、经济因素及不确定的竞争和顾客模式，要求不断的组织变革。这不仅十分复杂，而且需要企业高管和组织都表现出极大的灵活性。企业高管应对复杂性和不确定性的技巧是企业在全球竞争中求存能力的关键。

（4）语言能力是企业高管的必备的条件之一，能与外籍人士进行顺畅的沟通是良好的完成工作必须的要求。中国企业的高管不但要了解中国本土的文化，更要了解各国的文化、风土人情及礼仪，这样才能在全球经营管理活动中显得游刃有余。可以通过一些文化意识项目的学习对不同国家文化的进行正确评价；学习涉外商务礼仪等，使自身能够合适地行为或至少能够恰当地与全球合作伙伴沟通与合作。

（5）企业高管要重视海外联系，构建国际商业网络，借助于更多样化的社会网络增进对陌生文化的了解、语言能力的培养以及对海外市场信息的学习和机会的把握。尤其是对那些中小型规模的企业，更要重视这种网络资源、网络合作。

（6）构建高层管理团队、企业本身、大多数员工和社会所能够认可的企业价值观。企业的价值观是企业得以发展和不断创新的核心，如海尔的“真诚到永远”、长虹的“以产业报国，以民族昌盛为己任”和中国移动的“正德厚生，臻于至善”，在如此的企业价值观的指导下，企业高管团队的成员的不同理念、不同的具体方法等，在团队中不断的碰撞、融合，最终达成共识，形成四维一体的企业管理文化。

（7）构建正规的高管团队，建立高效的团队管理机制。高管团队是企业在激烈的市场竞争中能够获得优势的关键所在，在企业发展道路上，高效的高管团队是推动企业不断向前的源动力。客观上讲，中国国有企业的大多管理者，都是由行政指派的，不是通过市场竞争而产生，所以不能称为真正意义上的职业经理人，客观上在国有企业的管理团队中承担角色，占有位置，但是在主观上没有与企业的利益真正捆绑在一起，这就违反了主客观一致性的原则。问题的原因主要出在“责、权、利”的不明确上，只要权力和利益，不要责任，出了问题不用负责任，“责、权、利”没有成为一体，而是被人为的割裂开来。“尚贤者，国之政也”，那么也可以说“用贤、用能、唯才是举是企业之政也”。企业要真正的统一“责、权、利”，没有“责任”就没有“权”和“利”。通过真正的市场竞争，选拔优秀的职业经理人组件管理团队、经营企业。