浅析我国公司成本预算管理问题

王颖

摘要：随着知识经济的到来，商品、资本、服务、技术、信息、劳务（人才）在全球范围内流动空前加快，逐步形成世界统一大市场，经济全球化的发展也促使企业面临的国内外市场竞争更为激烈。成本预算管理是保证企业生产经营目标顺利实现，并对企业内部实施控制和监督的重要手段。成本预算管理是制造企业在项目实施中有效控制成本、实现目标成本和目标利润的重要途径，有效地成本预算管理可以确保企业目标利润的顺利实现。所以成本预算管理在企业发展战略中处于极其重要的地位。

关键词：成本预算管理；问题；对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）01-0104-02

一、我国公司成本预算管理的管理模式

以成本为中心的预算管理模式就是以成本为中心，预算的编制以成本预算为开始点，预算的控制以成本的控制为主要部分的预算管理模式。通过市场调查，结合未来潜力和可预料的收入进行比对，来算出企业预设成本，再通过量化和分类，制作出一套结构完整的预算管理指标，将各项任务分配到各级负责单位和员工，一直到规划出完成每个任务的大体过程，并明确相应的奖励与惩治制度，使相关负责单位和员工权利密切联系。

以成本为中心的预算管理模式在一个公司的生产经营过程中跟随整个成本的流程，严格按照预算制定的任务进行全部的操控以及经管。以成本为中心的预算管理模式的关键是设定合理预算量和任务，对其进行准确的分配，在具体操作过程中做到游刃有余的控制，来完成目标成本。这种管理模式便于令企业采用减少成本的多种招数，不停地缩小成本，扩大利润；便于企业采用低成本扩充市场决策方针，使市场占有率扩大，使企业飞速发展。可是此方式有一定几率会由于思考降低成本的方向从而导致忽略新兴商品的开发和质量。

二、我国公司成本预算管理中存在的问题和原因

（一）公司成本预算管理中存在的问题

1.公司成本预算管理系统不健全

企业对于成本预算的制定过于简单化和表面化，比如：该企业只是简单地按照经验成本降低率确定一个目标成本，而忽略了物价变动，工资水平变动等诸多限制，成本预算小组又将这一任务成本依据手工费、材料费、间接费用等采用一致比例计算，而没有考虑这些项目究竟会带来多大的利润；该企业在成本的管理方式方面，仅仅使用普通的规章和简化制度，详细的执行者是谁，怎样做，具体的内容和尺度并没有指示，空有这些理论性的规定，是没有执行力的。这种成本预算管理由于没有和实际结合起来，可操作性差，无法控制生产过程中的成本费用，更无法分析出成本差异产生的原因。因此如何编制准确的预算成本在该企业经营管理工作中愈加关键和重要。

2.成本预算管理松散

该企业在财务预算编制与执行过程中对成本预算管理的重视程度不够，具体表现在往往预算确实编制了，但是在企业的实际生产过程中却未能严格按照预算中所规定的要求去做。或者成本预算编制不完整，直到预算执行时问题出现了，急于执行的必须上马的项目未纳入预算，管理人员眼睁睁的看着预算指标被突破而毫无办法。这种只重形式不重实质的成本预算管理体现了该企业成本预算管理虚的一面。

该企业在编制预算时，仅以历史指标值和过去的经营活动为基础，未能依据经营预算与资本预算正确预测预算年度成本费用规模，缺乏合理规划成本费用规模的时间和空间分布，不能安全、高效地安排和调度好资金，缺乏加强应收应付款项管理、保持现金收支平衡和偿债能力的措施，不能为企业生产经营提供充足的现金保障，这充分体现了预算资金流向散的一面。

3.成本预算编制有一定的随意性和盲目性

预算编制人员在编制成本预算时缺乏健全的组织体系支持，预算走上了形式化道路，所起到的作用堪忧。在企业中，成本的形成是公司中每个部门、每个环节的每一项要素与每一项活动一起努力的成果，成本控制的主体应当包含对该公司成本的形成和发生有责权的影响者和参与者，因此经济成本的预算应当来源于这些有关的职员，生产的现场才是预算的根本。财会类人员在编制成本预算时只以曾经发生的指标数值和以前的经营作为基础，来制定以后的金额变动数量，带有一定的随意性，这样使得成本预算中所采用的数值太主观，使成本预算编制工作中质量产生偏差。

（二）公司成本预算管理中存在问题的原因分析

1.领导层的意识淡薄

领导层的预算管理意识淡薄，对成本预算管理未给予应有的重视，并没有把加强成本预算管理上升到公司战略高度来看待，并且各级责任单位主要管理者并没有亲自抓预算，也没有把加强预算管理作为提升经营管理水平的手段。以使得企业在经营运作过程中，往往根据即时出现的问题制定相应的解决措施，而不是采用事前决策的方法预测可能出现的问题，并且有针对性的制定成本预算管理方案。即使制定了成本预算管理方案，也有可能因为领导层重视程度不够而使制定的预算管理方案不够全面不够系统，以致于公司的成本预算管理不能真正达到实施有效实施的目的。而且公司没有把预算的编制和执行与责任单位的业绩挂起钩来，作为奖惩评比、晋升的重要依据。

2.财务人员仅依据过去的经营活动来编制成本预算

预算仅仅是由财务人员来编制，在实际工作中，缺乏健全的组织体系支持，使预算只是流于形式，并没有取得明显的经济效益。目前，该企业编制的成本预算很多是去年的指标值或曾经发生的经营活动为基础，有的直接通过领导说话来定下一年度的预算，对新的经营环境考虑不足，没有认真研究和分析，过于主观性的预算指标无法成为考核高评价的基准，这样编制的预算必然效果很差。由于成本的形成是公司中每个部门、每个环节的每一项要素与每一项活动一起努力的成果，成本控制的主体应当包含对该公司成本的形成和发生有责权的影响者和参与者，因此经济成本的预算应当来源于这些有关的所有职员，而这项工作正是一个企业成本预算精确形成的前提。

3.静态的成本预算管理模式和机械化的预算编制过程

企业未能建立调整适时、编制动态化的管理模式。而在现实中，市场的大环境、经营条件、国家政策等随时可能发生很大的变化，或出现严重自然灾害、紧急事件等无法预知的状况，企业成本预算方案经常会在执行的时候面临很多种意外状况。而在该企业中所采用的成本预算管理模式严格上说是一种静态的以成本为中心的预算管理模式，要修改已经编制好的成本预算往往过于繁琐，一般情况下，预算一经编制便不再随意变动。为了防止在企业的实际生产过程中成本的不确定性及多变性导致成本预算与实际相脱节，为此企业就要构建适时调整、动态编制的企业成本预算管理模式，并按照科学的程序对企业的成本预算方案进行动态调整。

三、完善公司成本预算管理的对策

（一）提高管理层对成本预算管理的重视程度

公司管理层应当建立健全企业的成本预算组织体系，加强对成本预算管理的重视程度，科学地组织起应当参与预算的人员，让预算工作实用化。预算管理是一个系统的管理工程，是多个部门、多钟环节、多元层次一起来完成的，只有部门间、上下间，共同关心、密切地配合，才能正确的建立起责任中心。通过建立责任中心，各个部门明确自己的职责权限。同时公司预算管理办公室作为预算的指导、审查、监督机构，必须对公司的资金成本预算实行严格的管理、调度。必须有相应的预算团队，由财会人员来订制季度资金成本预算，上报该公司的资金和预算办公室，由公司资金成本预算办公室编制整个公司的季度资金成本预算。

（二）确定合理的成本预算奖惩体系

确立成本预算执行结果的严格考核和奖惩体系。成本预算管理与绩效管理相结合，建立节约奖励、超支罚款责任制。实施单位应按实际执行情况编制季度、年度成本预算分析报表，将实际成本与计划成本相比，找到差距，查出原因，减少资源浪费，使经济运行质量大幅提高。依据成本计划的实施情况、盈利情况、其他指标的完成情况，作出奖惩的决定，对取得的成效，提高奖励额度，充分调动员工的工作热情。

为了全面加强成本预算管理，成本预算管理的考核与奖惩体系必须建立在科学的预算编制和预算考评基础之上， 预算激励与预算考评相互配合。严格成本预算考核不仅仅是为了将成本预算与实际执行结果进行比较，肯定成绩，查找、分析不足，改进工作，同时也是为了对责任单位及责任人实施公正的奖罚，调动全员参与成本预算管理的积极性、主动性。

参考文献：

[1] 王炳荣.加强成本管理，降低成本费用[J].经济师，2008（3） ：74-79.

[2] 陈 新.浅谈企业成本费用控制[J].经济师，2008（1）：20-24.

[3] 陈泽军.浅论企业成本费用控制[J].商场现代化， 2008（2）：132-135.

[责任编辑：纪姿含]