施工项目成本管理研究

王海峰

摘要:随着建筑市场经济体制的不断深化，招投标活动的逐步规范，建筑各个行业的竞争日趋激烈，施工项目中标后的工程利润空间越来越小，项目要获取更高的经济效益，如何提高成本管理的质量将是至为关键的核心问题。本文通过笔者几年的经验，提出了一些关于如何管理项目成本的建议，并结合案例做了简要分析。

关键词：建筑施工项目成本管理

中图分类号：TU7文献标识码： A

引言

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动;以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。在施工阶段搞好成本管理，达到增收节支的目的是项目经营活动中重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

2、项目成本管理中存在的问题

2.1项目投标成本控制难

随着建筑企业市场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着企业在投标价格上将丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业利润降低甚至亏损。有时投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的效益水平。再者，由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

2.2项目管理人员经济观念不强

施工过程中，普遍存在“各司其职”的现象,即技术工只注重提高技术和质量；负责工程的只负责完成工程进度。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但是，如果搞技术的为了保证工程质量,选用方案完全忽略经济效果,必然会保证了质量但增大了成本。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料的浪费及二次转场费用的增加。

2.3忽视工程项目“质量成本”管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。项目经理部习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.4忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现合同工期目标或考核工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。项目管理部对工期成本的重视如果不够，虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行切实可行的深入研究，盲目地赶工期要进度或不注重工期进度的管理，都会造成工程成本的额外增加。

2.5管理制度不健全

有些项目管理部缺乏明确的成本管理制度，责任制度不明确，成本管理人员工作中存在一定程度的盲目性，导致成本核算与控制的失控。或者虽然建立了明确的制度,但是在实际施工过程中没有完全按照制度执行,如在材料管理制度方面，由于执行力度不够，造成材料得入库与出库没有明确完整的记录,余料没有进行有效的回收利用,材料物资过量消耗,材料失窃和浪费现象十分严重。

成本管理的策略和过程控制

3.1成本管理的策略

3.1.1加强投标管理

首先，对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费；

其次，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题；

再次，结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

3.1.2提高对成本管理重要性的认识

首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。项目经理要充分重视和支持项目成本管理工作，要将项目成本管理贯通到施工企业的全过程，用制度管理企业。项目经理要亲自抓项目成本管理工作，没有项目经理的重视和支持，成本管理工作很难做好。  项目成本管理不能只注重事后核算，要将成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项目成本管理的全面认识，不能将项目成本管理简单地理解为节能降耗、减少支出等，要给成本管理以准确的定位，组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

3.1.3加强质量成本管理，降低工程成本

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，如果要求过高特别是因为质量问题二次返工，该项费用就会急剧上升。 采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加，都需要通过质量成本管理加以调整。因此，正确处理质量成本管理工作，应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

3.1.4加强工期成本管理，降低成本如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理对施工项目管理来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系，在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本。

3.1.5 加强成本管理相关体制的建设 建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。项目成本管理需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，使其充分履行相应的职责，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

成本管理工作要实现网络办公化。制定好目标成本后，实行人工费、材料费和机械费的审批和支出网络化办公，以便相关职能部门快速地对工程项目的计划成本和实际成本及时发现差异，从而及时找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制实际成本不得突破工序标准成本。

3.2项目成本管理的过程控制

1）投标阶段工程成本控制

在该阶段成本管理重点是编制竞争力强的投标报价。组织强有力的投标团队，根据施工图纸分解工程项目，一直分解到工序，结合施工现场的踏勘情况，按照工序标准成本确定方法预测投标成本，然后根据竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润，确定投标报价。这样的报价反映了施工企业的先进水平，预测事前的目标成本期望值尽可能低，利润就有较大的弹性空间，竞争力优势明显，而且如果中标，利润非常客观，极大的提高经济效益。所以投标阶段开好源是非常关键的。对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

2）施工准备阶段工程成本控制

工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作，然后按照工序标准成本制定方法制定好事中的目标成本计划，这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平，用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本，提高效益。

①编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施工组织设计中的技术方案作必须的技术经济论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。②合理确定项目目标责任成本。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。

3）施工过程中的工程成本控制

①技术措施。为保证工程顺利实施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，采取技术措施来控制成本，技术措施主要是确定施工方案，不同的施工方案使用不同的施工机械、施工方法、施工技术等技术措施和不同施工工艺组织措施，就会产生不同的工期，发生的费用也不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、现场情况、设备供应情况和人员供应情况，制定几个施工方案，然后进行相互对照比较，选择技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；此外，及时应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。

②经济措施。经济措施推行工序标准成本经济承包责任制，按工序标准成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，严格控制实际成本不得突破工序标准成本，同时动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制实际成本不得突破工序标准成本。

③合同措施。完善合同文本，避免法律损失。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失，必须细致周密的订立严谨的合同条款。项目管理中心配备相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，并在工作过程中不断加强专业技能的培养。

④组织措施。选择有经验，专业能力强的团队组织施工；依据总体施工组织设计制定分项工程的施工计划，合理安排资源，均衡安排施工。

4）结算阶段的工程成本控制

工程项目竣工验收后，进入工程结算阶段，在结算时，工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面的计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚。

4案例 分 析

4.1工程概况

杭州SG2-4标两座车站均为地下二层岛式结构，由车站主体部分、风道及出入口组成。车站采用双层双跨或两层三跨的箱形框架结构。主体长179.5m，标准段宽18.5m，标准段挖深16.36m，端头井挖深约18.01m。附属结构由4个出入口、2个风亭和一个紧急通道，分别设于车站两端。

区间包括人民广场站～建设一路站～建设三路站区间隧道单圆盾构推进及联络通道等土建工程。区间隧道合计4505米。

合同工期840日历天，目标利润率5%。

4.2成本管理的控制方法

投标阶段，公司对同批招标信息进行筛选比较，认真分析了潜在竞争对手的情况，选取了相对公司具有经济技术比较优势的2号线4标作为投标对象，组织精干力量认真研究招标文件，实地踏勘现场及积极准备投标答疑，对招标文件中存在的不利因素考虑分析。编制招标文件过程中，首先通过市场经营部了解当地劳务及材料市场价格信息，以及税收制度，市场准入制等相关信息，内部经济管理部参考历史经验数据结合经营部了解的相关市场信息编制了目标成本，在此基础上结合公司的目标确定了投标文件，并成功中标。

在施工组织设计的指导下，项目全员参与编制目标成本，做到目标成本切实可行、不脱离实际，并及时签订项目目标成本考核责任书。严格按照公司的合格分包名录来选定分包单位，优选经济技术具有比较优势的分包施工单位，按照公司成熟的招标范本编制分包招标文件，做好标底控制工作，减少施工合同风险。合同签订后，及时进行合同交底，落实层层管理责任，对现场签证进行交底，对责任人员进行经济考核，充分调动相关人员的积极性。

编制施工方案时，不仅仅是技术部门单部门的事，方案编制完成后进行项目内部讨论评审，各部门要认真分析方案并提出切实可行意见（如方案的可行性、潜在风险、经济性等）争取做到综合最优，签字确认，最终才能付诸实施。开办民工学校，加强工人综合技能的培训，提高施工工人的熟练程度来加强施工质量，避免二次返工，对优质超产低成本者予以重奖；鼓励员工自学及举办培训讲座，提高人员的专业素质。

根据当地的气象历史资料，参照劳动定额及历史资料确定总体施工进度计划，进一步细分到年度施工计划、月度施工计划、周施工计划，实施过程及时动态跟踪分析。每天实行例会制度，早晨布置计划任务，晚上及时进行计划任务考核总结，分析进度进展情况，根据进展情况采取相应的对策。

施工过程中，严格控制审核零星签证工作，做好资料的完善工作。月底，根据及时统计实际施工成本，做好成本控制三算分析对比工作，根据成本分析结果进行过程考核，充分调动人员的积极性。实行项目信息化办公，做好费用开支审批工作，材料费、分包款、办公管理费每一项费用的支出都能有计划有审批，获得批准方可开支。