大型国有企业战略对标管理策略分析

张跃宇　王利军　陈强

摘 要：文章从战略对标管理方面将国有大型建筑企业与国际知名建筑企业（国际知名建筑承包商，以下简称国际承包商）“对标”，提出国有大型建筑企业进一步发展的策略。

关键词：国有大型建筑企业 战略对标管理 策略

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）03-029-02

1995年进入《财富》杂志500强的全球建筑企业有14家，其中分属日本（10家）、法国（3家）和美国（1家），中国榜上无名。2012年此榜发生了巨大变化，世界500强企业中的10家建筑企业分属中国（6家）、法国（2家）、西班牙（1家）、美国（1家）。毋庸置疑，我国大型建筑企业与世界一流建筑企业的差距在逐渐缩小，应该看到，这种令人瞩目的进步主要的原因：一是需求拉动，我国改革开放以来国民经济持续高速增长，为大型国有建筑企业发展提供了难得市场需求机遇和发展空间；二是建筑市场的制度、企业管理与技术的创新驱动。在一定意义上，建筑市场的制度、企业管理与技术的创新是在以国外发达国家的建筑市场、企业管理与技术为“标杆”的追赶过程中实现的。标杆管理起源于上世纪70年代末，美国企业向日本企业的学习运动，后风靡全球，对世界的企业已经并将继续产生重大影响。标杆管理中的重要内容是“对标”管理，由此发现差距，提出改进策略与措施。对标管理分为三类：一是战略性对标管理；二是操作性对标管理；三是国际性对标管理。本文尝试从战略对标管理方面将国有大型建筑企业与国际知名建筑企业（国际知名建筑承包商，以下简称国际承包商）“对标”，提出国有大型建筑企业进一步发展的策略。

一、战略“对标”差距分析

综观国际承包商普遍的特征是：突出的主业，良好的公司治理，较好的国际化经营能力，良好的形象，拥有国际知名品牌和自主知识产权的核心技术，综合指标处于国际先进水平，具有国际影响力。国有大型建筑企业与国际承包商战略性对标管理的策略可据表1提出。

（一）业务

国际承包商大多发展历史较长背景深厚，对政府的政策制定和决策影响力大，与金融界和各种产业界关系良好，拥有策划、设计、咨询、融资、施工、采购、试车、运营和维护的项目综合运作能力，善于和能够将庞大的金融资本与产业资本结合，获取到利润丰厚的大型综合体项目。我国国有建筑公司的经营内容较为单一，施工生产服务仍是其绝大部分业务，企业经营业务范围在产业价值链的覆盖完整性差，导致国有大型建筑企业间竞争激烈，经济效益与抗风险能力不高。

（二）组织

国际承包商具有清晰的组织机构，较少的管理层次，较明确的业务分工，较灵活的经营机制。一般为三级管理机构：统一管理人财物的总部、轻型精干的区域性公司（运营中心）和负责项目具体实施的项目部。国有大型建筑企业往往成员企业布局较分散，管理层次较多，经营同质化较严重，资产固化程度较高，企业、企业内部成员企业间竞争实质等同外部竞争。在一定程度上和许多领域行政主导作用依然很强，经济关系为完全实现。

（三）市场

2012年国际承包商的营业收入12025亿美元。我国2012年对外承包工程业务增长速度出现一定程度的回升，新签合同额1565亿美元，对外承包完成营业额为1162亿美元， 同比增长12.7%。在国际建筑承包市场占有率方面国有大型建筑企业与国际承包商间的差距依然十分明显。其差距的主因是国有建筑企业还没有完全熟悉国际承包市场的竞争规则，缺乏国际竞争的经验。

（四）效益

2012年我国国有控股建筑企业人均劳动生产率与日本的建筑企业人均劳动生产率相比相差甚远。导致这一原因的主因是国有建筑企业的业务结构范围主要为施工生产服务，利润来源单一，建筑市场同质化企业竞争激烈，企业产值增高利润走低的现象长期存在。2012年中国500强企业中的建筑企业平均利润率排名最后，中国中铁股份有限公司的人均利润率为0.354，而中国铁道建筑总公司的人均利润率只有0.163。

（五）人才

国际承包商拥有优厚的工作条件和待遇以及具有吸引力的本土化战略吸引大批国际型优秀素质的管理和技术人才。如连续排名世界500强的前10名的万喜集团，有2500多家海外办事机构，雇员数127000人，其中管理技术人员占有极高的比例。国有大型建筑企业还未摆脱一般性人员富余与高素质高层次人员短缺的结构性人员队伍矛盾，高素质高层次技术、管理和市场商务人员的不足，严重影响了企业的国际竞争力。

（六）技术

大多数国际工程承包商，其竞争的技术优势主要源于具有某个领域的核心专长和多年的工程承包经验，而并非必须具有某个领域相对垄断地位的核心技术。但是这些工程承包公司都有一个共同点，即具有以核心技术或以核心专长为中心的专业整合能力，并以此为契机涉足与核心技术和核心专长相关的领域，为公司不断开拓新的业务和整合新的资源。例如曾经成功实施英吉利海峡隧道工程的美国Bechtel公司，是典型的以核心技术作为竞争优势的国际工程承包商。其核心技术表现在核电、核动力、近海钻井石油平台、海底隧道以及石油化工领域。

（七）资金

国际承包商不但自身资金实力雄厚，而且大多具有很强的融资能力。特许经营和多元化战略，是国际工程承包商获得强大而又稳定融资能力的有效途径。依托国际工程承包商的工程优势，通过特许经营参股控股进入基础设施、公共服务事业、能源开发或商业项目，如收费公路、水电开发、大型经营性商业地产等，可以为国际工程承包提供技术而稳定的现金流。纵观排名靠前的国际工程承包商，在其业务组合中，几乎都有不同程度的特许经营业务。这也是我国工程承包公司与国际上大的工程承包公司在经营战略上的最大区别。

二、国有建筑企业的发展策略

从上面的对比可以看出，国有建筑企业和国际承包商还是有一定的差距，但是随着国家宏观经济的发展差距在进一步缩小。同时国有建筑企业相对国际建筑企业而言具有劳动力成本低、同时有具备了国际市场竞争经验，最重要的是还有国家政策的强烈支持和资金注入等优势。特别是近几年来，国有建筑企业不断深化改革，加大管理力度，努力提高产品质量和企业知名度，取得了一定的效果。但是起决定因素的还是企业战略问题。面对国际承包商目前在市场竞争中的优势地位，国有建筑企业应该从以下六方面关注；

（一）业务定位策略

国际承包商在业务定位上，以建筑业务为核心，建立一体化的战略模式。对比我国大型建筑企业需要建立以核心业务为主的多元化业务整合能力。像房屋建筑为主业的公司，可以在房屋建筑施工总承包和专业化施工发展的基础上，通过企业内外资源重组和资本重点发展路桥建设、市政工程、城市轨道交通等施工专业，如果有多余的资金可以去开拓房地产、建材等领域，因为这些是利润比较大的行业，最终目标是发展成为具有多个产业链业务协同能力、综合实力强大的跨国公司。建立一体化的综合服务、促进协同效益的发挥。通过对万喜集团、法罗里奥等著名国际工程公司业务模式的研究表明，通过一体化综合服务来提升综合竞争力、提高附加值是国内大型建筑工程企业的主流方向。一体化并不仅仅是为了做利润率更高的运营业务，而是在一体化以后公司设计、咨询、运营等业务间将产生强大的互补效应，提升公司整体竞争实力和盈利能力。

（二）管理创新策略

强化管理机制，成功构筑中国建企参与到国际竞争的新优势。建立科学的管理体系，有利于建筑企业的健康发展，管理体系的有效性为建筑企业合理利用各种资源，同时也为参与市场竞争提供了有利的保证。国有大型建筑企业应把提高竞争力的重心放在管理体系的建立方面，进一步转换企业的内部机制，强化企业自我发展、自我约束机制，增强企业内部凝聚力，加强企业管理制度革新。同时中国建筑业应抓紧处理国有建筑业的产权转制，提高对民营企业资金与技术的支持力度，提高国内建筑业的综合竞争力。

（三）市场发展策略

在市场定位上，立足于本土为基地，以亚非为契机，进驻欧美等一些高端市场，但是目前我国建筑企业的国际市场份额多数集中在亚非地区，像欧美这些高端市场的市场份额很少。高端市场的边际利润率普遍较高，对于行业平均利润较低的建筑行业，高端市场的吸引力不言而喻。在立足于国内的市场基础上进一步巩固和发展本土市场，而随着买方市场的逐渐形成，施工能力专业化和服务模式多样化的趋势，因此，我国建筑企业必须把服务高端客户市场作为企业发展的方向，努力提升综合服务能力，打造国际市场竞争力。

（四）人才开发策略

随着建筑市场的日趋国际化，国外科学的人力资源管理模式将冲击国内传统的人才管理模式。许多国际跨国建筑集团将进入中国建筑市场，而这些建筑集团推行的是“本地化”策略，即建筑原料采购供应本地化和人才本地化。对中国建筑业来说，这是一种挑战更是一种机遇，企业要在引才、育才、用才上下足功夫，发掘人才拥有的最大潜力，创造最大的经济效益。要“化钱储才”，抓住有利时机，在吸纳人才加强的基础上，给予员工在职学习的权利，提高员工的素质作为一项企业发展战略行为，根据企业的最终发展目标，实现人才从本土向国际转型。

（五）技术创新策略

强化科技创新，大力提高中国建筑企业的国际竞争能力科技创新在提高企业核心竞争力中发挥着极其重要的作用。但是我国建筑业产能效率远低于国际发达国家水平，要有计划地推进建筑工业化、制定标准，以及建筑制品生产专业化，资金力量雄厚的建筑企业可以建立自己的科研开发中心。大力加快新技术、新工艺、新材料、新设备的推广及应用到工程实际中来，提高建筑施工技术科学含量。加大建筑企业科技投入，加快设备更新步伐，同时可以建立专门的国际信息机构，及时了解国际建筑市场的发展动态，为中国建筑企业及时捕捉和掌握国际承包市场的信息，制定相应对策。

（六）财务管理策略

可以实施全面预算管理，财务预算主要是对企业资金的收入与支出、经营成果等做出具体安排。同时应建立以现金流预算为核心，以项目预算、财务预算为重点的全面预算管理体系。为了使现金流预算更加准确，建筑企业应明确资金使用计划，量化未来预期收益，准确预测未来现金流人量和流出量预算；国有建筑企业财务部门应以项目预算为基础，以利润为目标，以现金流量为核心编制财务预算，应要求各职能部门通力合作，监控预算执行情况，对所发现问题应及时反映，发挥预算监督的财务预警作用。综合运用多种企业财会管理方法，加强国有建筑企业的内部财会管理制度建设。同时企业领导和财会人员要认真学习现代企业管理知识，转变观念深刻理解财务管理为中心的重要性和紧迫性；为了落实以财会管理为中心要建立一套科学完整的符合现代企业制度要求的财会管理制度。也可以分设财务与会计机构，使现有的财会人员明确自己的职责。提高财会人员素质在制定了适应国有建筑企业的财务制度后，重要的是培养一批具有良好职业道德的财会人员，这也是一个企业发展经营的基石。

参考文献：

[1] 孙燕.有效的管理模式——基准管理.中国质量，2006（4）

[2] 张颖，张丹.中国建筑企业与世界一流建筑企业管理模式的对标思考.商场现代化，2012（5）

[3] 刘涵宁.从“对标”谈国有大型建筑施工企业发展对策.铁道工程学报，2004（3）

[4] 于晓燕，李福和.怎样摘取顶尖企业之冠——国际工程公司业务战略定位分析.施工企业管理，2009（4）

[5] 张玉虹.国有建筑企业财务管理现状与对策.现代经济信息，2010（2）

（作者单位：张跃宇，湖南有色金属职业技术学院 湖南株洲 412000；王利军，中国路桥工程有限责任公司 北京 100000；陈强，长沙理工大学交通运输工程学院 湖南长沙 410000）

（责编：贾伟）