浅谈农行乡镇支行的自我突破和追求长期成功

●余金敏

浅谈农行乡镇支行的自我突破和追求长期成功

●余金敏

文章从强化客户基础建设；转变理念，建设和谐团队文化；创新工作举措，提高竞争力三方面论述农行乡镇支行的发展路径。

农行乡镇支行 客户基础建设 团队建设 工作举措

浙江省临海市杜桥镇为“浙东南三桥”之一，位于临海市东南，台州湾入海口北岸椒北平原的地理中心，南靠台州市区，距海门港10公里，距路桥机场20公里，北接三门湾，紧靠国家级桃渚风景区，是全国闻名的“眼镜之乡”、全国综合改革试点镇、浙江省中心镇、台州市中心镇。这里不仅区位优势十分突出，而且还拥有着丰富的海洋和空间资源；这里商贾云集，物阜民丰，经济发达。杜桥有着丰厚的民间资金，且活跃的民间金融形成了杜桥资金流动快，极少“逗留”银行的特点。

杜桥镇金融市场硝烟弥漫，各家银行竞争激烈，已进入白热化。目前杜桥镇拥有20家金融机构，即农行2家，中行1家，工行2家，建行1家，邮政储蓄银行2家，农商行8家，台州银行、民泰银行、泰隆银行、湖星银行各一家。随着杜桥镇小城市和东部新城的启动，头门港港区的建设，入园企业的增多，各家银行对该区块的重视程度越来越高，纷纷瞄准目标。

在这样的环境下，如何使杜桥的民间资金“逗留”在农行，让农行从“中转站”的角色转变为民间资金的投资、集聚地，并且能在这么多的银行业中发展壮大，突破自我，从中脱颖而出，赢得这激烈的战争，从而追求长期成功呢？

一、强化客户基础建设

客户是商业银行赖以生存和发展的基础，银行与客户双方愿意长久维持的互利关系，即是客户关系，是银行最有价值的资产。基础客户是商业银行实现可持续发展的关键，而高端客户是商业银行价值创造的核心。银行同业之间日益激烈的竞争已经不再是传统产品领域的竞争，更重要的是转向了客户资源的争夺。强化客户关系基础建设对商业银行经营发展，对提高商业银行效益、增强市场竞争力具有重要的意义。

1.调查分析已有客户资源，制定客户发展规划。农行目前的客户群体有“前大后多中间少”的倾向，零散户多，中高端客户数量不足，市场占有率不高，导致在关键时点的市场争夺中过分依赖大客户，缺少一批中高端客户的支撑，难以稳定地发力于中高端市场。农行们要明确客户营销任务目标，挖掘存量客户价值，强化激励考核，抓好渠道和服务工作，对优质客户跟踪维护，了解客户需求，听取客户意见和建议，加强客户的感情联络，做好已有客户资源的维护工作。

2.实施发起战略，闯市场，抢客户。抢挖一批他行优质客户，罗列他行优质客户，分解落实任务到客户经理，上门走访营销，了解客户信息，掌握市场动态，摸清客户需求，有针对性进行个性化营销。同时利用农行产品功能的优势和公私业务和本外币业务的一体化营销吸引和培养优质的贵宾客户。同时利用农行的影响力及政策优势，以农行服务“三农”的优惠政策为基础，优质人性化服务为纽带，加强与乡镇政府的沟通与联系，密切关注乡镇招商引资动态，及时获取商户企业的第一手资料，争取优质客户落户农行。

3.农行员工加快转变观念,以“客户是核心资源，客户是效益之源，客户是发展之基”的经营思想，树立“以客户为中心”的服务理念;构造综合服务体系,提升服务效率;建立健全客户维护机制,发现客户新价值;推进服务渠道建设,提高银行服务形象;强化制度建设,保障客户基础建设；自觉实践实行从“经营业务”向“经营客户”转变，从“挖掘业务”向“挖掘客户”转变，从“单一产品服务”向“全面金融服务”转变。

二、解放思想，转变理念，建设和谐团队文化

当前，在金融业进入发展新阶段，面对国内外经济金融错综复杂的形势，农行员工须解放思想，转变观念，充分体现农行的强烈的社会责任感。

农行员工在思想上要及时地跟进时代潮流，不能因疲于应付日常琐事，很少花时间和精力走出银行，从而错失很多营销的机会。要敢闯敢拼，敢冲敢试，不怕失败，要有在竞争中亮剑的勇气。

目前的客户服务在一定程度上依赖于规章制度，难以调动员工个人的能动性，大堂经理和客户经理素质不高，导致售后服务深度不够，跟踪服务未及时优化，柜员只能忙于应付柜面服务，没有时间和精力进行客户的维护。

在这样的情况下，人才团队建设的重要性尤为突出。要赢得银行间竞争的最后的胜利，拼的就是人才。拥有着先进的服务理念，拥有着专业能力素质，拥有着完美的执行力，拥有着团队合作力的团队才是最强大的团队。优秀团队依赖于“和谐团队”文化的建设。每个人的心中可能会有不同的愿景，人的社会价值的实现体现在作为个体的人如何融入团队，以共性或者个性的思维、行为方式去践行自己的基本理念。和谐团队讲求分工合理、合作无间、运行有序。“工欲善其事，必先利其器”，建立和谐团队要培育核心价值观、行为规范和形象，让员工在团队中有归属感、成就感。作为农行一名员工，首先应该树立宗旨意识，这是做好工作的前提和关键。服务“三农”是农行的宗旨，只有牢固树立服务“三农”宗旨，不断加大信贷投入，改善支农服务，农行才能做大做强。

团队每一个成员都要对业务积极钻研，透彻了解，熟练于心，向客户学习，向同业学习，将业务学好，钻透。团队要以协作的形式对新客户持续经营，直至成功。团队成员之间要加强信息交流，交汇客户信息资源。柜员与大堂经理、客户经理要联动营销，由临柜一线人员发现潜在优质客户，再由大堂经理、客户经理进行营销维护。对客户的信息深度要进行分析，不断挖掘客户潜在价值，从而构建客户基础建设的长期机制。

三、创新工作举措，提高竞争力

1.提升服务品牌。网点是农行的窗口，是形象的体现，网点服务的好坏直接影响着农行的社会形象。银行的服务就是银行的对外品牌，打造优质的品牌才能赢得客户、发展客户和稳定客户。农行员工要从微笑服务开始，提高服务质量，增加客户的满意度。要做到时刻把客户的愿望、需求、权益放在首位，为客户提供全方位的业务流程服务，打造优质银行的对外服务形象。拓展“差异化”服务，在服务内容上的分工细化。银行“80%的利润来自20%的客户”，因此，在实际的服务工作中，必须整合银行资源，为客户提供差异化、个性化和组合化的服务，留住优质客户，发掘潜在重点客户。

2.巩固客户基础，维护存量客户。对客户信息要及时追踪，有针对性地维护。对客户进行“新颖化、个性化、差别化”的维护，做到日常维护与特色维护相结合，分类维护与整体维护相结合，使不同类型不同需求的客户都能享受到农户对他的专属维护。要经常征求客户意见与需求，加强与客户的感情联系，维护好优质客户。农行员工要走出银行，抢市场，抢客户，围绕客户做文章，进行有针对性的、个性化的营销，以优质的产品（存贷通、商汇通、个人理财等）为枢纽，抓住客户，提高客户对农行的忠诚度。

3.合理的薪酬奖励制度。一个合理的薪酬奖励制度可以使绝大部分员工感觉到自己的付出有所收获，因此能更大的激发出工作的热情和智慧。农行决策层应用全方位的角度科学设置岗位，制定公平公开的合理的绩效考核奖励制度。在个人贡献与团队协作发展的基础上，根据不同岗位，不同业务，不同的任务进行网点的二次考核，使每个岗位都各有侧重，相互配合，并将员工业务指标与绩效工资挂钩，实现多劳多得，提高员工的工作积极性和主动性。

[1] 谭博，李琼.对县城农村支付结算服务环境现状的调查[j].县城金融研究，2009（8）

[2] 王会昌，胡涛，丁冬梅.改善农村支付结算服务环境的思考[j].甘肃金融，2012（5）

（作者单位：农行浙江临海市支行 浙江临海 317000）

（责编：李雪）

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1004-4914（2014）03-192-02