浅谈国有石油工程技术服务企业员工内部流动管理

●徐红

浅谈国有石油工程技术服务企业员工内部流动管理

●徐红

国有石油工程技术服务企业其用人机制具有员工流动率相对较小，流动方式也主要以员工内部流动为主，因此加强员工内部流动的计划、组织、协调和控制，科学管理企业内部的工作调整和岗位变换，是目前国有石油工程技术服务企业人力资源管理工作中的主要内容。文章主要围绕企业员工内部流动中存在的问题，通过分析制约员工内部合理流动的因素，针对性提出促进国有石油工程技术服务企业员工内部合理流动的措施与建议。

国有石油工程技术服务企业 员工内部流动管理

一、研究背景

近几年，由于国际油价一直保持较高水平，油气勘探开发投资逐年增长，这给石油行业上游企业，如物探、钻井、测井、地质录井及酸化、压裂等石油工程技术服务企业提供了很大的发展空间与发展机遇，同时也使这一行业的市场竞争越来越激烈，特别是国有石油工程技术服务企业（以下简称为国有石油企业），一方面在高端技术服务市场与国际大服务公司的竞争中，国有石油企业面临着关键技术、国际化经营水平存在差距的双重挑战；另一方面在中低端市场与中小服务公司的竞争中，又面临着低成本的挑战。

市场竞争其实质是人才的竞争。面对机遇与挑战，国有石油企业普遍存在二、三线非生产人员较多，一线直接生产创造价值的人员不足的整体性冗员、结构性缺员的矛盾，如何深化内部改革，深化业务整合与持续重组，强化人力资源优化配置，成为当前国有石油企业人力资源管理的重要任务之一。但由于国有石油企业管理体制以及所承担保障社会稳定的社会责任，导致其用人机制具有员工流动率相对较小，流动方式也主要是员工内部流动，优胜劣汰的员工流动竞争机制没能有效建立。因此在这种情况下，国有石油企业如何加强员工内部流动的计划、组织、协调和控制，科学管理企业内部的工作调整和岗位变换，促进人员由后线向前线、退出业务向做大做强业务合理有序流动，是目前国有石油企业实现化解整体性冗员、结构性缺员矛盾的主要途径。

图1 各类用工队伍分类情况

二、目前国有石油工程技术服务企业员工内部流动存在的问题

目前国有石油企业大多数是依照主营业务、配套业务等来区分人员队伍构成，即一、二、三线，而其员工的内部流动，也往往是在一、二、三线之间或内部进行。

以中国石油天然气集团公司人事统计口径为例，一线队伍主要集中在钻井、物探、固井、录井以及压裂、井下作业等工程技术服务业务；二线主要集中在装备制造与修配、生产服务（主要是供水、运输和物资采购等）等生产配套业务；三线主要是机关及附属、科研与设计等。

队伍结构中存在的问题主要是一、二、三线比例不协调，出现整体性冗员和结构性缺员的矛盾，具体就是二、三线管理及辅助性生产人员较多，一线直接生产创造价值的人员不足。以中石油下属某钻探公司为例，其钻井、固井、录井以及压裂、井下作业等工程技术服务队伍的员工人数占其员工总数的59%（如图1，根据该钻探公司2010年4月底数据），而该钻探公司各二级单位根据各自的主营业务和生产经营实际也划分了自己的一、二、三线队伍结构，反映的问题也主要都是机关及附属和机关直属的规模相对较大，人员较多，部分单位甚至出现二线过于庞大的问题。

三、制约员工内部合理流动的因素

（一）国有石油企业的管理特点与现状，是制约员工内部合理流动的直接原因

1.专业技术人员队伍的不稳定，在一定程度上加剧了“一线紧”的队伍结构矛盾。以中石油下属某钻探公司的一个事业部为例，2008年2月该公司重组成立时，该事业部下有8个二级单位，一个事业部机关，其中专业技术人员1468名，占其员工总数6.8%；截止到2010年5月31日，该事业部共有专业技术人员1536名，占员工总数7.2%，专业技术人员的总数、比例，较2008年重组时有了一定的提高。但扣除2008、2009年，该事业部用以补充专业技术人员，先后接收的主体专业大学生477名以及正常的退休或者辞职、调动等，实际上专业技术人员的数量与比例与2008年重组时相比，是下降的。这主要是由于，一方面是专业技术人员流失率较高；另一方面是专业技术人员内部流动率较高。而专业技术人员的内部流动率在一定程度上反映了一线员工向二、三线流动的实际情况。因为受各单位大多数二、三线单位工作性质、人员结构的约束，一、二、三线之间员工流动，特别是一线向二、三线流动，其主体实际上主要是管理人员和专业技术人员。在这过程中，就存在专业技术人员岗位转变为管理人员（在专业技术人员同比下降的同时，管理人员的数量与比例却在增加）。也正因为专业技术人员队伍的不稳定，特别是一线技术人员的流动或流失，在一定程度上影响了一线技术、管理水平，并间接加剧了目前的队伍结构矛盾。

2.二、三线机关及附属新岗位的需求，加大了优化队伍结构的阻力。目前，各单位主要是“金字塔式”的职能制组织机构。在这种组织结构下，管理层次多、分工细、管理人员多。而从实际情况来看，企业科级干部配置总数偏大，管理人员与专业技术人员倒挂现象的日益突出。

还是以上述中石油下属某钻探公司的一个事业部为例，截止2010年5月31日，各单位机关及附属共有员工917人，各单位项目部共有915人，二者合计1832人，占员工总数的8.55%；另各单位还有机关直属单位共计305人，三者合计2137人，占员工总数的9.976%（以上数据不含事业部机关）。而根据传统的管理理论，管理幅度一般为3-8人。但从各单位二、三级机关的实际设置情况来看，特别是各单位机关与附属，科级管理干部的平均管理幅度只有2.54人。

3.对人力资源运行情况主动管理以及及时约束监控能力较弱，降低了企业及时有效纠正人力资源运行偏差的能力。目前企业人力资源管理部门常规基础工作做得比较到位，但人力资源基础信息较为分散，信息集成层次不高，部门对管理信息变化的即时反应能力较弱，无法更宏观地利用人力资源数据去有效的纠正人力资源运行中的偏差。虽然近几年，国有石油企业很多都实行了企业资源计划（ERP）中人力资源管理系统的上线及应用推广，以推进并提高人力资源管理信息化和标准化管理水平。但到目前为止，绝大多数单位依然以传统的方式处理常规工作，对人力资源运行情况的主动管理以及及时约束监控的能力较弱，ERP不但没有成为各单位人力资源管理部门摆脱繁杂日常行政事务性工作，科学管理人力资源的工具，反而成为各单位工作的“累赘”。

（二）事物发展变化的本质特点和组织从经验中学习的管理习惯是产生或加深一、二、三线队伍结构矛盾的根本原因

从表面上来看，企业因二、三线出现新的职位空缺或新的岗位需求，从一线选拔员工填补空缺所导致的员工流动，属于单位发展过程中的正常流动，但去掉“真正”的正常流动，实际上这类流动却是造成二、三线组织机构臃肿，一、二、三线队伍结构不合理的罪魁祸首。

1.缓慢、渐进的事物发展变化特点，使管理者不太容易察觉到可能存在的人事决策风险。一个人事决策最终效果的展现，是一个缓慢、渐进的过程，特别是要判断一个人事决策有没有不良后果、其良好效果持久性如何等等，往往存在一个时间滞延；再加上现在人力资源管理部门对人力资源真实运行情况及各类人事决策产生的结果等信息，掌握不全面、不及时，及时有效纠正人力资源运行偏差的能力较弱，所以一般很难发现或注意到人力资源运行过程中那些细微以及不太寻常的变化。这造成这些人员流动的人事决策在最初时间里，可能没有什么问题或问题体现的并不是特别的明显，矛盾也并不是特别的突出，但随着时间的推移，队伍结构不合理，冗员增加的矛盾开始逐渐积累，并在积累到一定程度后才开始引起我们的关注，与此同时，问题解决的难度也在不知不觉中加大了。

2.组织从经验中学习的管理习惯制约了企业在人员流动和机构设置与管理等方面的人事决策的科学性和有效性。企业因二、三线出现新的职位空缺或新的岗位需求，做出需要从一线选拔员工填补空缺的人事决策时，一般都是根据以往的管理经验，首先在头脑中形成种种“假设”，如原有的组织机构和定员编制不能满足工作发展需要、调整后的组织机构和岗位设置确实合理、所选择的人员流动方案是最佳的等等。而从流动后的初期来看，所产生的结果也还是令人满意的，但随着时间的推移（可能时间很短，但一般可能要较长的时间，甚至几年），运行的实际结果就有可能发生变化，一些后遗症、不良后果、各种人事风险等等都开始逐渐暴露出来。虽然各单位根据公司“扁平化”管理的要求，针对队伍结构中暴露的问题，也做了大量的重新设置职能、优化组织机构、实施岗位归并和精干岗位定员等优化组织结构和用工管理的管理措施，但由于没有从根本上杜绝产生不合理流动、制约队伍结构优化的管理根源，再加上我们在重新定岗、定员时多数还是基于以往的经验假设，结果定来定去，也只是换汤不换药，实际的管理效率也没有得到根本性的提高，二、三线组织机构臃肿，一、二、三线队伍结构不合理的矛盾依然突出。

四、优化队伍结构，促进员工内部合理流动的措施建议

基于上述分析，建议从扩大业务外包范围以及强化激励制度保障、加强管理运行机制保障和组织体制保障，持续优化一、二、三线队伍结构，促进员工内部合理流动。

（一）对非核心业务有选择地实施业务外包，缓解一线用工紧张

国有石油企业因历史等原因长期以来形成单位无论大小，五脏六腑，样样俱全的管理模式，这也是国有石油企业二、三线人员总量偏大的原因之一。因此鉴于这种情况，建议把一些非核心的、辅助性的功能或业务有选择的实施业务外包，以降低经营成本，集中资源发挥自己的核心优势，更好地满足客户需求，增强市场竞争力。具体有以下几个方面可以考虑：一是在原有业务外包的基础上，适当扩大向外部公司或厂商业务外包的范围。特别是从图1情况来看，二线人员比例较大，占34%，因此可以考虑将部分业务，如场地看护、餐饮服务、通用运输、供水等外包出去，外包后产生的富余人员则转入一线工程技术服务队伍。二是探讨在企业内部实施业务内部外包的可行性。具体就是对部分单位一些工作量不饱满，属于非核心或辅助性的业务，同时又不适合外包给外部企业的业务，鼓励其将这些业务外包给兄弟单位，以减少本单位人员编制及成本支出,如物资采购与仓储、后勤服务甚至部分二、三线机关的管理职能。只所以基于这考虑，主要是因为：一方面各单位精减压缩二、三线的阻力与困难较大，但如果本单位保留下来的部门或人员因接手兄弟单位的业务外包，增加了工作量，实际上也可以在一定程度上解决自己二、三线冗员的问题；另一方面，目前国有石油企业内部的管理文化、体制等都非常接近，容易沟通与合作；此外，各单位的项目前指，分布区域也大多是一致的，如能加以引导，集中在一起居住，项目部及周边地区的后勤服务保障起码可以共享。

（二）分配方式向一线员工和一线关键岗位倾斜，为促进员工内部合理流动提供强有力的激励制度保障

给一线员工好的待遇、好的福利、好的激励等，这是稳定一线员工队伍以及鼓励二、三线员工向一线流动的前提条件和必要条件，也是任何一家企业在人员管理上的重点。对于员工来说，一线如果有较高的收入，员工在一定的条件下，才有流动的意愿；反之，如果一线收入相比二、三线，员工感觉不公平或不划算，那么员工就算有条件、有机会向一线流动，他的流动意愿也不会太高，从而加大我们工作的难度。例如中石油下面的一个井下作业公司，多年来向一线倾斜的力度一直较大，一线人员收入高于二线17.72%，高于三线32.84%，因一线人员收入较高，向二线，尤其向三线流动的意向较少，从而达到稳定一线队伍的目的。因此分配方式应重点向一线的员工和关键岗位倾斜，特别是一线专业技术人员和基层管理人员的薪酬水平，为稳定一线专业技术人员，优化队伍结构，促进员工合理流动提供激励制度保障。

（三）强化ERP对人力资源运行的约束管理监控作用，为促进员工内部合理流动提供管理运行机制保障

ERP作为一种现代管理的工具和手段，可以帮助管理部门及时发现人力资源运行过程中的细微变化，告诉管理部门问题出在什么地方，从而提高管理部门及时反应能力，以规避风险，有效控制运行。一是规范ERP中的基础信息输入与管理，为企业实施人力资源管理信息化创造条件。二是按步骤、分阶段加大力度推进ERP在各单位人力资源管理部门日常管理工作的使用范围与程度。三是以ERP为平台，规范人力资源管理部门的业务流程，强化其对人力资源的约束管理监控作用。建议企业在准备条件达到后，人力资源管理的日常业务如干部任免、职工退休、调配、辞职等都可以按照ERP规范的工作流程来完成。查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也逐渐在ERP上实现。

（四）强化业务梳理和周期性人力资源盘点，为促进员工内部合理流动提供高效的组织保障

1.强化业务梳理，定期重整组织，不断提高组织机构架构及劳动用工管理的时效性。目前“一线紧、二线松、三线肿”的队伍结构矛盾，已导致部分企业机构、岗位设置不能很好的满足当前企业发展需要，甚至出现部分机构、岗位成为富余。因此，企业应该结合企业内外部经营环境的变化，每年定期对各自的组织机构、用工状况及业务流程及时进行梳理、重整，并逐渐变成每年的工作常态，形成制度，以避免组织僵化，保证组织机构和劳动用工管理的时效性，更好地配置人力资源。

2.对组织结构按业务流程重新划分，减少职能部门，优化管理流程。鉴于目前企业大多是“金字塔式”的职能制组织机构，管理层次多、管理人员多、管理效率低、用工总量大的现状。建议各单位对二、三线部分机构或部门，特别是各生产单位在一线的项目部，可根据生产流程重新划分职能部门与组织结构，突出业务流程和安全、生产职能的管理，其他能合并则合并、能精简则精简，以减少、压缩非生产性职能部门的数量及用工总量。

3.建立企业内部人才流动机制和科学合理的用人机制。（1）利用ERP，建立企业统一的内部人才交流平台。目前企业在二、三线缺员时，不太注重从兄弟单位二、三线进行平衡调剂，一般都先是从本单位二、三线内部进行调剂，不行，则从一线直接调入。因此企业应利用ERP系统对各单位员工进行动态跟踪，员工信息统一管理，在此基础上人力资源部门对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。（2）适当提高一线专业技术人员薪酬水平，完善个人成长通道，确保一线专业技术人员队伍的稳定。在保障一线专业技术人员现有收入不降，并逐年略有增加的情况下，适当减少二、三线单位专业技术人员的奖金分配，拉大收入差距，形成较大的落差，减小二、三线岗位对一线专业技术人员的吸引力；同时加强专业技术人员职业生涯管理，完善其个人成长通道，以达到稳定一线专业技术人员队伍的目的。（3）对二、三线需要增加人员的岗位，强调先借调，再考虑计划调入，规避用人风险。由于目前我们并没有建立起能进能出、能上能下的用人机制，所以为了避免因新进人员选择不当，不能较好地胜任工作，需要重新选人填补岗位空缺，从而变相增加冗员的现象发生。建议规范员工流动程序，特别是一线向二、三线流动，各单位对需要增加人员的岗位，强调先借调一、二年，然后根据运行情况，如果确实需要，同时借调人员又适合该岗位要求，再考虑计划调入，如试用、调动等，以规避人事决策和用人风险。

总之，国有石油工程技术服务企业员工内部流动中存在的问题，是导致目前企业二、三线非生产人员较多，一线直接生产创造价值的人员不足的整体性冗员、结构性缺员矛盾产生的主要原因，而要从根本上解决这一问题，仅靠以上这些措施还是不够的。实行“扁平化”管理是我们促进员工内部流动管理，优化组织机构与队伍结构的必经之路。为了避免过去定岗、定员只换汤不换药，只治标不治本，加快推进“扁平化”管理，国有石油企业应该利用推进企业资源计划管理系统的应用为契机，提高标准化管理水平，加快推进企业人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流的集成化，实现资源优化和共享，在此基础上改善二、三线组织机构架构和用工管理的科学性、时效性，提高二、三线工作效率和管理效率，并在二、三线不断涌现出新的富余人员的情况下，用现实教育员工，用合理的激励机制引导员工，用科学的管理体制约束员工，从而有效促进员工合理流动，并最终逐渐形成员工合理流动的长效机制。

[1] 企业人力资源管理信息化的应用研究.网络（http://www. china-min）

[2] 孔晴云.浅析人力资源管理信息化.青海师范大学学报(哲学社会科学版)，2010(7)

（作者单位：中国石油川庆钻探工程有限公司长庆井下技术作业公司 陕西西安 710018）

（责编:贾伟）

F240

A

1004-4914（2014）03-229-03