Netflix功能至上

周浩

如果在Netflix的办公室里转上一圈，你看到的不会是在硅谷盛行的Google风格，这里找不到游泳池，看不到宠物，甚至连硅谷“标配”的台球桌也没有，工程师们在一个个封闭性很好的小隔间里工作；更重要的是在这里很难找到那种不拘一格的年轻头脑：不止在实际年龄上，Netflix的员工在外表上也要显得沉稳得多。

若进一步深入探究，你会发现Netflix与Google在文化上的差异甚至比表面上的更大。

这些差异体现在三个维度上：首先是功能化，在对自身文化的定位上，不再是盲目追求“平等”、“创新”、“人文关怀”这些看似绝对正确，却与自身经营没有必然联系甚至存在冲突的“好的文化”，管理者将更理性地看待文化对企业的作用，而会将打造文化的努力与市场及人才战略相匹配；其次是策略化，企业将以更具策略性的视角将文化与企业的各项运营政策相结合；最后是结构化，文化在企业内外部，及内部的不同部门或岗位之上的定位都可能会有所差异，呈现出不同的“亚文化”。

要追求，更要“需求”

Netflix拥有数量庞大的电影和电视剧，但多数内容并不像《纸牌屋》这样又新又热，而热门剧集只能为Netflix招揽新会员，并不能保证他们持续掏钱，尤其是当Netflix采用一次性发布全部剧集的情况下，只要用户愿意，一口气就能看完整部剧集，那么，下个月他们就得用别的什么内容来让用户继续埋单了。因此，如何保障其内容对用户的吸引力至关重要，这一任务很大程度上是通过向用户推荐切中他喜好的内容实现，而这仰赖其背后的算法效率支持。因而为了保证其对用户喜好的了解，Netflix不仅支付高于市场水平的薪酬，雇佣一群顶尖的数据科学家不断地进行各种测试研究，还设立百万美元的奖金向外部征集更高效率的算法，可见这一工作对Netflix的重要性。

另一方面，Netflix还运营着庞大的交付网络，其可用的所有电影和电视剧的原版拷贝需要占用3.14PB（1PB等于1048576GB）的存储空间，与此相比，Facebook存储大约10亿张照片才只需要大约1.5PB的存储空间。高效地管理及向用户提供如此巨量的内容，即使是拥有顶级技术的互联网企业也无法轻易胜任。Netflix所有的存储、计算能力都是从亚马逊旗下云服务部门“AWS”（Amazon Web Services）那里按小时租借而来的，即便如此，Netflix仍然需要投入700名工程师将重点放在开发工具的问题上，来确保整个系统高效、稳定地运转。

因此，对于Netflix来说，它的文化并不仅仅是种“追求”，而且在很大程度上是一种“需求”。无论其创始人里德·哈斯廷斯是否“想要”，它都“需要”这么做。未来企业的管理者在思考如何利用文化“感召”或“驱动”员工之前，应该先想清楚他们的企业需要员工为其做什么。

精妙的布局，而不是“听从直觉”

其实即使作为一个旁观者也不难想象：Netflix所处的是一个竞争激烈，技术高速更新的行业，它所面临的技术难题或是业务变革无论对于公司内部还是外部市场都没有太多先例可以参照。

在Netflix将自己“举家搬迁”至AWS之上前，几乎就没有人这么做过，即使有，在规模上根本无法同Netflix相比拟。这项业务本身即使对于为它提供服务的亚马逊都是一种全新的尝试，因此Netflix不得不自己解决碰到的一些问题。而与此同时，亚马逊得以模仿Netflix取得进步，并将改进后的服务提供给其他商业客户。事到如今，到底是Netflix还是亚马逊本身更了解他们提供的服务已经变得难以回答，但至少亚马逊也承认，由于他们跟Netflix之间的关系，他们的平台才得以在性能和功能方面变得更加强大。

因此，在这种高度未知、需要创新能力解决问题的市场上，Netflix的高层明智地决定：与其自以为是地为自己不了解的工作设定标准，不如雇佣各个领域内最顶尖并且负责任的“成人”让他们自行决定如何工作。

Netflix有能力聘用几乎任何一名自己想要的工程师，这不仅是由于其在大数据及云计算方面的地位，还因其享有硅谷薪酬最高的公司的盛誉。Netflix管理层会定期对硅谷的薪酬发展趋势进行调查，然后向员工支付超过10%到20%的薪酬。但这部分溢价不只被用于招募顶尖的技术能力，Netflix对于性格方面也有不小的要求：自觉地把公司的利益放在首位；能清晰地理解团队的需求并提供支持；可以开放地与同事交流不同的观点。因而这些员工多是在Google这些公司工作数年后被挖角而来，这也是为什么Netflix的人员普遍年纪更大的原因。

在此基础上Netflix将其文化，以精妙的方式落实到它的各项人才政策上。例如前面所说，以对于Netflix招聘的这么一群“成人”，额外的物质激励很难有明显的效果，用他们自己的话说：“没有年终奖既不会让他们变懒，也不会让他们变笨。”

Netflix的策略性考虑还体现在管理层会理智地衡量各项政策的得失上，他们十分清楚这些政策在实现功能时需要付出代价。在Netflix的绩效文化之下，他们的员工十分擅长在既定领域上精益求精，但缺乏进行跨领域创新的动力；并且他们的招聘选择相对于Google的挑选的人才会具有明显的缺点——缺乏可塑性。这些管理者心知肚明，因而他们干脆放弃了那些在其他公司十分常见的旨在提升员工跨界能力的培训计划，更不指望员工会为他们储备着未来不时之需的能力，当他们遇到超出当前能力的需求时，会直接选择从外部获取。

同时，为了贯彻其精英主义，Netflix选择了一旦其员工能力无法跟上公司的发展，无论其过去绩效多么优越，为公司创造了多少价值，都会直截了当地与其解约。而这样做同样有不小代价——相对地失去了要求员工忠诚的资本，因此，与其与一些公司一样见风使舵，一面过河拆桥，一面在需要时打感情牌，Netflix坦然地接受这样的现实，鼓励员工主动地寻求更好的选择，并且提供自由选择，且即时兑现的期权计划由员工自行判断是否要投资于公司的未来。这样至少在对关系的坦诚方面赢得员工的尊重。

“有教无类”，但要“因材施教”

如今的公司早已不再向过去那么“单纯”了，因而文化也需要相应“复杂”起来。现在技术类公司的管理者几乎不可能没有意识到其工程师团队和销售团队的不同，然而却鲜少考虑到这对文化的要求，要么是以技术型为主导的文化管理销售人员，要么则是相反，在这种情况下造成后者的不适是必然的。

在Netflix，它的首席人才官把这个问题称为公司的人格分裂症。他经常提醒大家，在总部工作、领取年薪的专业人员和按小时领取薪酬的电话服务人员大不相同。显然，当Netflix同样以负责要求这些一线人员的时候，既不会要求他们有出类拔萃的顶尖技能，也不会让他们自由决定上不上班，他们的薪酬也并非一成不变的。甚至，当财务部门曾想把公司所有员工都纳入工资直接进入账户的付薪系统时，他也提醒他们，部分按小时付薪的工作人员根本没有银行账号。

领导者在统一公司文化的同时，也要考虑到公司内的亚文化，从而采取不同的管理方式。