从报时人到造钟师

张瑞敏

美国的企业史学者钱德勒写了一本书——《规模和范围》，他在书里分析了从1880年代到1930年代这五十年期间，占全世界工业产出2/3的三个国家美国、英国和德国的企业发展历史。得出的结论是，工业资本主义发展快的主要原因就是规模经济和范围经济。所谓规模经济，简单地说就是做大；范围经济就是除了主业之外，相关的产业也来干，简单地说就是做强。

但今天，驱动力改变了，比如电商成就了平台经济。今后还有什么呢？一个是互联网金融对传统金融的冲击，再一个是CAD、CAM和3D打印对流水线的冲击。

并联式结构

现在我们要把整个企业的结构完全改变过来。现在有句话叫做“外去中间商，内去隔热墙”。“外去中间商”是因为原来做规模经济、范围经济的时候，企业和外界的接触基本上是要有中间商的，比如采购。像海尔这样议价能力比较强一点的，可以与厂家直接合作，但很多小厂家采购可能都是通过中间商导过来；要销售肯定也通过经销商，比如电器方面的国美和苏宁，这其实是和用户之间的一个隔断。

“内去隔热墙”就是把内部的管理层去掉。传统经济的时候，之所以要这么多管理层，是因为信息不对称，用户知道的信息和企业知道的信息不一样，因此要通过很多办法搜集用户的信息，从下到上，再从上到下，这就是被称为组织理论之父的马克斯·韦伯提出的科层制。其实就是把企业变成一个金字塔，但企业越大决策越慢，企业越大官僚主义越严重。

我们现在就要解决这个问题。比如我们的销售，有管全国的，全国下面再有各个省，各个省管各个市，各个市管各个县。全国一共2800多个县，我们除了西藏个别县，所有县都已经包括进去了。现在，我们干脆把这个层级都去掉，每个县海尔去的人不得超过七个，县级所有的信息和总部信息中心连在一起。2013年初我们是八万六千人，到2013年底变成了七万人，减少了一万六千人，这个幅度很大，减少近20%，2014年还要再减下来一万人。

除了这一块儿，还有制造部分。现在国外比较好的智能无人化工厂叫无灯工厂，工厂没有电灯，取暖也不需要，为什么？因为里面所有机器都是自动运转。我在德国看到一个工厂，外边锁着门，打开门之后，里面真的没有灯，所有机器24小时在转，那里没有工人提意见，也不用休息。

以前，所有企业都是串联式的，先是战略，战略部定了干什么事儿，再研发，研发完了是制造，制造完是销售，销售完是售后，这是一个串联式过程。现在要把它变成并联的，所有的资源都在这个并联机构里头，这个并联机构要同时对所有环节负责。比如研发的过去不负责市场，给一个计划任务书，研发出来，符合要求就算完。但现在你的收入不是和你研发出来的成果挂钩，而是和用户满意度挂钩。这样一来，企业由封闭变成开放了，研发人员不一定是内部的，可以是外部的。《维基经济学》里有一句话说得非常好：世界就是我的研发部。其实这是企业边界一个很大的改变。

企业即人，人即企业

传统的管理哲学有三大要素：管理主体，管理客体和管理手段。简单地说，所谓管理主体就是管理者；所谓管理客体就是被管理者，或者再扩大就是人、财、物、时间和空间，都被管理者管理；再就是管理手段，管理手段是管理主体和客体间的中介，管理者利用管理手段管理被管理者。但这个哲学在互联网时代不行，一定要改变，因为互联网带来的最重要的一点，我个人认为就三个字：零距离。管理大师德鲁克有一句话：互联网消除了距离。这是互联网最大的影响。

没有距离，现在变成什么？变成去中心化。所谓去中心化就是原来有领导，有一个中心。而对现在的用户来说，已经没有中心。原来是以企业为中心，或者以名牌为中心，我买什么东西买名牌就行，但现在用户不是以这个为中心，而是以自己的体验为中心，所以体验变成最关键的。你说你是一个名牌，但我在网上找不着，不知道你能不能满足我的体验，这肯定不行。所以欧盟提出全球化的下一个目标是洲际化，亚洲、欧洲、美洲，洲际化并不是全球化的倒退，而是前进，为什么？因为用户体验。用户需要你今天就满足他的体验，你不能告诉他因为产品是在中国代工，所以要两个月以后才能运过来，你必须马上满足他。每个用户都是以自己为中心的。

海尔有一句话“企业即人，人即企业”。

企业不再是管理员工的，而变成一个平台，能给员工创造一个机会，让员工发挥自己的作用。所以我们提出员工创客化，每个员工都可以创业。我们现在经常召开创客大赛，创客大赛不只是内部的，而是请外部的风投进来，评估我们员工的主意可不可以投资，如果风投说这个根本不值得投，员工就得考虑了。完全是市场化。当然，如果你需要投资的话，也可以拿投资，企业也可以借给你。

所谓“人即企业”，就是希望这个人，本来是执行上级领导的命令，现在变成你可以创造一个企业。所以，“企业即人”就是每一个人都要变成创业者；“人即企业”是每个人都可以创造一个企业。其实这个在推进的过程中挺难的，因为企业原来的组织结构全都被改变了。

自以为非

文化其实是一个企业的灵魂、基因，有什么样的企业文化就有什么样的企业实体。海尔自己的文化实际就是一个应变的文化，对我们内部来说就是四个字：自以为非。不能自以为是而要自以为非，既然自以为非，就要经常根据外部变化来改变自己。

“没有成功的企业，只有时代的企业”。没有所谓的成功，如果你认为你成功了，只不过是踏准了时代的节拍。但时代的变化非常快，你总能踏准时代的节拍根本是不可能的，你要争取做到。

柯达发明了第一代数码相机，但它最后反而被数码时代所抛弃。它宣布申请破产时，数码技术卖了19亿美元，这说明它的数码技术水平是非常高的。有这么高的数码技术，柯达却看不清数码时代到底能发展到什么程度，因为数码相机刚出来时卖得很差，胶卷却非常赚钱。

数码相机一开始的像素是每年增长一百万，今年是二百万像素畅销，明年肯定是三百万像素，后年是四百万像素，就这样升起来，但最开始是一百万像素都不到，这个时代就是变得这么快。

手机最早的时候是摩托罗拉，但很快被诺基亚替代，现在诺基亚又被苹果替代。并不是说后面的手机比前面的做得好，而是时代在变化。摩托罗拉是模拟时代的代表，到了诺基亚是数码时代的代表，到了苹果，就变成互联网时代的代表，因为苹果手机不再是一个通讯工具，而变成了云计算的终端。

另外，就像吉姆·柯林斯在《基业长青》里说的，企业领导人的定位很重要，领导人不应该是报时人而应该是造钟师。所谓报时人，就是我说几点就是几点，很多领导人说一不二。而造钟师造的是什么？是适应时代的变化，时代变到几点就是几点，能够跟着变，而不是以个人的主观意志为导向。