国有企业内部控制环境优化的路径选择——基于企业文化视角

蔺宁 LIN Ning

（北京信息职业技术学院，北京 100018）

（Beijing Information Technology College，Beijing 100018，China）

1 内部控制环境建设与企业文化的关系

我国企业内部控制规范中指出，内部控制是指由董事会、监事会、经理层和全体员工实现的旨在实现控制目标的过程，共包括五个要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。内部环境位于企业内部控制“金字塔”的基部，是实施内部控制的基础，俗话说“基础不牢，地动山摇”，因此建立和完善内部控制环境是企业内部控制建设中首要任务。

企业文化是指在生产经营中逐步形成的、为整体团队所认可并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化是企业内部的“上层建筑”，通过以价值观为核心的文化意识的感染、诱导、约束成员，从根本上挖掘职工的积极性，提高企业运转的整体效果，进一步实现内部控制的目标[1]。

企业内部控制环境主要涉及公司治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策和企业文化等。笔者认为企业文化虽然是企业内部控制环境的一个要素，但其地位和影响远非如此，在其他四个要素建设中同样需要糅合企业文化，因此良好的企业文化是贯穿内部控制环境建设始终，两者的关系如下：

1.1 内部控制环境建设成效离不开企业文化的熏陶

企业内部控制环境要素从大的方面讲都涉及到人的因素，即通过合理的治理结构和组织架构，每个人都有对应的岗位，具有一定的职权并承担一定的责任，公司通过内部审计定期或不定期检查员工的职责是否按规定执行。企业作为一个系统总是在一定的环境中进行[2]，如果内部控制环境要素仅仅是通过各种规章、制度、条例、实施办法等制度性文件灌输于人，势必引起人的反感、抵触，加之再完美的制度也难以控制所有的漏洞，内部控制可能因执行人的错误、舞弊或恶意串通而失效。怎么才能使内部控制环境建设不再流于形式呢？在对人的改造和管理中，企业文化的渲染可以发挥独特的作用，因此如果内部控制环境建设中糅合企业文化元素，深入到人的内心，通过慢慢地培养、教育，使之成为正确的价值观和企业精神，从而达到“不治而为”的境界。因此，加强企业文化建设是优化内部控制的必要条件，也是保障内部控制制度顺利实施的重要手段。

1.2 企业文化建设落地需要内部控制的“制度安排”

推行企业文化，其制度建设是根本，没有相应的企业文化建设的制度出台，则企业文化如同缘木求鱼，容易沦为形式主义，难以取得真正的效果，这是文化建设落地的关键。企业的文化建设应融于经营活动，结合本企业的业务特点，创建有鲜明个性的企业精神。总之，在内部控制环境建设中，各项要素的制度建设是“法治”，糅合的企业文化元素是“德治”，企业应坚持“法治”和“德治”相结合，以各项经营活动为落脚点，实现两者的统一。

2 当前我国国有企业内部控制环境中存在的问题

多年来，我国国有企业一直承载着振兴民族工业的使命，是国民经济的主导力量。当前全球经济增速放缓，外贸形势不景气、投资乏力，企业为了生存与发展纷纷向精细化管理要效益，目前许多企业都着手部署、推进内部控制建设，我国国有企业也是如此。2013年8-10月，笔者调研了北京地区电子信息行业国有企业内部控制实施情况，发现存在如下问题：

2.1 公司治理结构中普遍存在“一股独大”、重要事项集中决策执行不到位问题 按照内部控制规范的要求，企业应建立健全公司治理结构，形成董事会的决策权、经理层的经营权和股东的表决权各司其职、相互制衡的局面。目前国有企业的国有股比例偏高，仍然存在董事长兼任总经理的现象，尤其是在“重要的经营活动、重要的对外投资、重要人事变动和重大资金支出”事项（以下简称为三重一大）没有完全执行集体决策机制，仍然是董事长或总经理一言堂，其他人仅是形式上的表决，这种“集权”文化不利于企业的长远健康发展。

2.2 机构设置及权责分配上“因人设岗”、裙带关系问题突出 按照企业内部控制规范的要求，机构设置因根据业务特点和重大风险的防控而做出安排，因此企业组织应面向市场而不是面向内部，设置的每一个岗位应着眼于风险管理的业务流程，而不能成为“无风险区”的资源耗费。为了快速响应市场，企业应采用扁平化的组织架构；从人员数量上看，符合内部控规范的人员配备比例是：业务人员应占较大比例，管理人员应占较小比例。这些举措意味着管理干部队伍要大幅度“瘦身”，要革自己的命，需要对当前的利益格局做出重大调整，因此国有企业向前推进时遇到较大的阻碍，虽然机构也做了一定的精简，但很不彻底，因人设岗的现象仍然存在，管理干部之间的裙带关系紧密。这种“人人想当官”的“官本位”文化会进一步加大业务人员和管理干部之间的隔阂，不利于企业集中力量发展经济建设。

2.3 人力资源政策中奉行“任人唯亲”，以人为本的企业理念流于形式 人力资源政策涉及雇佣、培训、考核、晋升和薪酬等方面。我国国有企业大多成立于上世纪50-60年代，先后经历了计划经济和市场经济的洗礼和考验，现在逐渐成为面向市场、独立核算、自负盈亏、自担风险的市场主体，但与私营企业、外资企业相比，其“国有”的特征非常鲜明。一方面，国有企业领导人中的“一把手”由上级国资委任命，其薪酬依据级别不同由上级统一发放，对其任期内业绩评价更多地从政治思想、组织纪律方面等考虑，较少考虑企业资产保值增值效果，对领导人的激励手段是“干好了能到政府机构任职”等[3]。上述情况表明对国有企业领导人的管理办法不符合市场经济的规律，一味地套用公务员评价标准，将导致企业领导人眼睛只盯着上级，其行为是对上级负责而非对整个企业负责，世俗的“官场文化”盛行。另一方面，国有企业员工队伍等级森严，任人唯亲现象严重。由于企业成立时间较长，多年形成的关系网错综复杂，遍布企业内外，特别是管理干部中存在薪酬制度的平均主义、做事风格的形式主义，这种浮躁的企业文化影响了各类人才绩效的公平，从人力资源配置上不利于内部控制的实施。

2.4 内部审计未发挥“内部警察”和“咨询师”的作用按照现代企业的组织定位，内部审计既是洞察企业运营变动、识别企业重大风险的“内部警察”，又是对内部管理提出建设性意见的“咨询师”。而现实情况是：企业领导不重视内部审计，审计结果占部门考核权重过小，几乎可以用微乎其微来形容；被审计部门对内部审计有抵触情绪，认为是来找麻烦的，员工中流行着“防火防盗防审计”的不良传言。这样的工作环境使审计的权威性大打折扣，内部审计人员地位尴尬，饱受委屈，工作积极性不高，更不要说发挥内部审计的价值增值功能。

2.5 企业文化具有“表象化”、“空洞化”和“格式化”特点 在2008年6月财政部等五部委推出的企业内部控制规范中第一次将企业文化作为制度规范写进去，且要求企业必须建立和培育优秀的企业文化。这是增强我国企业核心竞争力、确保企业有可持续发展能力的现实要求。正如美国管理学者汤姆·彼得斯、南希·奥斯丁在《寻求优势》中所说：“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神，以及这种信念对于组织全体成员所具备的感召力”，因此企业文化作为最核心的无形资产，汇集了企业主流的价值观、企业精神和行为规范，也是一种生产力。目前我国国有企业的文化建设未结合自身业务特点和管理要求，只在表层上做了一些探索和学习，对企业精神的提炼没有经过深思熟虑，一味地照搬或机械地模仿，提出诸如“高效、创新、敬业、拼搏”等毫无个性的口号，内容空洞、格式呆板，没有给人留下深刻的印象。这些都说明企业领导还没有意识到文化建设的重要意义，只追求眼前利益的“短视化”文化使他们不能深入了解员工的现实需求，也没有创建凝聚员工的创造力和能动性的制度，当然也无法达到“自控”的效果。

3 国有企业内部控制环境优化的路径选择

针对上述内部控制环境中存在的种种问题，笔者从企业文化角度提出如下优化方案：

3.1 完善公司治理结构，落实“三重一大”事项集体决策机制 国有企业需要倡导民主的文化氛围，在重要的事项上允许大家畅所欲言，摈弃被领导者在国有企业长期养成的对上级严重依赖，缺乏独立思考的弊端，完善公司的董事会、监事会和经理层的职责权限，防止过度集权。为了发扬民主，可将关键管理人员的职责公布于众，接受员工监督，并对企业内部控制规范提出的“三重一大”事项严格按程序办事，留下的各种资料、文档等作为现场证据具有可追溯性。这样，国有企业才能合理地分配和制约权力，成为培养和造就有胆有识的企业家队伍的“舞台”。

3.2 设置合理的组织架构 国有企业的机构臃肿、效率低下、人浮于事的弊端由来已久。比如，在本次的调研过程中笔者发现：某集团公司财务会计人员多达22人，而同样规模的私营企业只聘用了4位会计，差距之大足以令人惊讶！说明国有企业很“养人”，根据经济学规律，在一定的范围内存在最优的资源配置，超过最优配置的组合将大大降低效率。因此国有企业的精简结构、减员增效必须迈出实质性步伐，企业应从内部控制规范的基本要求出发，按照业务经营的特点和风险防范而科学地设置岗位，对于特殊的岗位，比如财务岗、人事管理岗、物资管理岗等必须实施定期轮换制度，做到防患于未然。

3.3 落实以人为本、人才兴企的人力资源政策 在调研过程中，笔者发现国有企业已成为高素质人才的“跳板”。许多优秀的高校毕业生当初走进国有企业时踌躇满志、意气风发，怀揣实业报国的梦想，但几年后发现国有企业僵硬的体制、论资排辈的用人观念等限制了年轻员工的自由，挫伤了他们的积极性，于是待他们羽翼丰满后，纷纷走向了民营企业、外资企业等，寻求更高的工作报酬或更广泛的发展空间，国有企业人才流失严重。笔者认为，企业要转变观念，贯彻“以人为本”的思想，为各类人才发展创造良好的环境，在薪酬设计上要向业务人员倾斜，向创新人才倾斜，向做事的人员倾斜，及时公布各类岗位的薪酬待遇和职责，引导员工将个人价值的实现与企业发展相结合，发挥各类人才的专长和特长，使其创新有机会，干事有平台，发展有空间，真正使以人为本的人力资源政策落地生根[4]。对于国有企业领导人，要进一步明晰国有企业的性质，理顺对国有企业的管理思路，建立组织配置和市场配置相结合的选拔、聘任经营者的用人机制，吸收西方经理人测评方法的有效做法，并与企业传统的内部考核相结合，建立国有企业领导人素质评价和业绩评价体系等。

3.4 充分发挥内部审计的作用 内部审计作为现代企业内部控制中重要的一环，是对内部控制设计的合理性和执行有效性实施监督、检查的执行部门，其作用随着企业向精细化管理发展而被人重视。对企业领导而言，谁先认识并强有力地主导内部审计的工作，谁就会在今后的企业竞争中先走一步，因此加强内部审计工作刻不容缓，要在企业中营造人人重视内审、尊重内审的文化氛围，同时培养高素质内部审计人才，切实发挥审计人员企业咨询的增值作用，以业绩和实力赢得企业部门的尊重。

3.5 加强企业文化建设，提高企业核心竞争力 企业内部控制规范指出：董事、监事及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用，这充分说明了企业领导人的品行、价值观和做事风格等将深深影响企业文化的走势。笔者在调研中发现，如果企业领导人进取心强、爱学习和勇争上游，则该企业呈现的是团结协作、蒸蒸日上的精神风貌；如果企业领导人是自私自利、一切向钱看，则该企业大行其道的是个人主义、拜金主义，坑蒙拐骗、弄虚作假充斥着企业的肌体。因此，企业要培育优秀的企业文化，企业领导人是关键，应率先做好表率，为整个企业文化的奠定好的基础。另外，应在制度上加强企业文化建设，不能空对东地讲企业文化，保持企业文化的系统性、规范性和可操作性，为整个内部控制环境建设提供必要条件，保证内部控制制度顺利实施。

[1]潘晓梅.内部控制与企业文化的耦合性分析[J].西北民族大学学报，2013（1）.

[2]樊行健.内部控制与企业文化[J].财会学习，2009（4）.

[3]刘重霄.国有企业文化中领导人“官本位”主义研究[J].经济与管理研究，2011（1）.

[4]杨粱福.国有企业文化建设中应如何贯彻“以人为本”思想[J].经营管理者，2012（8）.