找到“领军一面”的人

柳传志

在考虑企业长远发展的时候，为什么要考虑从自己的企业里发展接班人呢？这还是有道理的。这个人从企业里面出来，除了对企业文化了解外，对企业还是有感情的。带着这份感情，再加上一份物质的激励，使得他有成为主人的可能，他会把这个企业最具责任心的办下去。

同样的薪酬，本企业上来的人与外面应聘进来的人，效果是不同的。《基业长青》里着重讲过这个问题。企业要像百年老店一样传下去，要从本企业里面发掘更适合的人，道理就在这儿。因为企业的融入，当年经历过的艰难困苦、一点一滴都会记在心里，这是一种天生的感觉。从这个角度来讲，如果是家族的孩子作为大股东、董事长，而管理层从下面打拼上来的感情会更深刻。

中国话说“用人不疑，疑人不用”，用人不疑的条件是你得相信他以后才能用人不疑。你不能谁上来以后听他讲清况就用人不疑，这就乱套了。所以联想有一句话：撒一层土夯实了再撒一层，就是用人的时候不能大幅度进来很多人，一把就把文化冲击了。还有将来培养出将军的。以裁缝为例，进来一个人先给他一块布，先裁一个鞋垫怎么样；确实行再给一块布，做一个短裤；再行再给好料子做西服。如果一上来就做西服，大家未必放心。

“领军一面”的人，或者进到你班子里的人，德才要并重，对“德”的要求要更高。为什么？一个人真的要进到班子里面，或者当“领军一面”的时候，如果不把企业利益放在第一位，“德”的方面如果有问题，会给企业带来很多麻烦。

“德”很重要，但选人的时候没办法从“德”开始，只能从某一个具体业务做起。比如说，企业销售环节薄弱，换了一个销售能力强的人，连续几个月做下来效果还不错，于是需要连续几个季度都关注他。关注的方式要注意，不能只看业绩本身。在联想，强调的是要能干会说。会说不是表达嘴头多流利，而是说怎么做的，考察这个人有没有偶然性，有没有用人胸怀。谈了以后还是很好，就可以提升位置；提升以后觉得此人可以领军一面就可以做大幅度的调动。原来做业务的不做业务，甚至做管理学院、战略研究都有可能。

到了这个时候就需要360考察了，用我们的话说，就是要注意后脑勺。前面一看很漂亮，后脑勺怎样大家未必知道，这个时候就要看所谓的“德”。“德”的研究不是看如何跟你接触，而是要想办法看到他对待其他人、其他事的态度，是不是真的有做事的基本道德标准和心胸。当一个人达到你的基本要求，“德”的方面你也比较清楚以后，过上几年，这时候就到此人“领军一面”的时候了。endprint