大象如何转身？

赵紫高

大象公司转身之难，因超大型企业经常会伴随机构臃肿、孤立封闭的企业文化，这会让企业变得步履蹒跚。

联合光伏CEO李原近来在朋友圈里不断推介他们的一款手机终端应用。从去年以来，这家光伏企业（包括它的前身招商新能源）的做派就像极了一个越界的IT客，先是发起成立“光伏绿色生态合作组织”，继而利用互联网众筹建电站，到现在又开发了这款名为“绿信”的手机软件。李原声称，它不仅可以实时查看电站运行画面、数据及行业资讯，还保持对其它光伏同行开放的姿态，最终汇集成一个投资者平台。

这种跨界的新颖融资方式，在讲究资源与秩序的能源圈里难得一见。这里生存着大量年齿既长、身躯庞大的大象公司，他们有着缓慢的生长周期和顽固的觅食惯性。当然，利用互联网众筹资金或者软件博取投资者关注，还远远激发不出他们的饥饿感。

李原的压力在于，他必须要以颠覆者的姿态去以小博大。能源圈纵横坐标的各个节点上都矗立着那么几家树大根深的巨型企业，一家股权色彩模糊不清的企业要想在其中迅速闯出生天，就得辅以非常规的手法。这是他们的风险所在，但也是开拓新世界的优势机动。

同样，即便是再讲究秩序和法则的群落，也需保持对新鲜水草的急迫感与追逐能力，才可能顺利完成世代接替，免致饥饿与灾难。《谁说大象不能跳舞？》一书的作者、IBM功勋卓著的前主席郭士纳，其接手IBM之初，企业亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，西媒悲观垂泣，叹为“美国国家的失败”。而在郭士纳掌舵的9年间，IBM重新成为全球最赚钱的公司之一，并保持了这头企业巨象的完整。

大象公司转身之难，因超大型企业经常会伴随机构臃肿、孤立封闭的企业文化，这会让企业变得步履蹒跚。但更大的危机往往在革故鼎新之际，企业受业绩或改革危机的驱使，倾尽能量去搏一场整体转型，即便大企业自我修正或消纳能力较强，然而一旦失败，其祸根也将更难清除。

我们的油气专栏作者陈卫东今年为本刊撰写的一篇有关壳牌盈利预警的文章，说的正是此类事件：页岩气兴起后，一向保守的壳牌在这一轮被称为“新的能源革命”热潮中也按捺不住冲动，过去几年间战略倾斜过度，及至现今收势愈难，业绩重挫。

而近期新型煤化工产业的发展境遇，则是正在上演的一幕有关巨型企业在面对新兴产业时转向的生动MBA实务课程。煤制气先行受挫，中海油、大唐相继折戟，黯然收场，但依然有不少巨头仍在加注。在已有这些将星陨落不过行业投资热潮如故的当下，还无法判断这是否意味着更大的全行业危机。

与这类有国家宏观调控政策和资本背书的企业不同，押码其间的不少民企或地方国企显然更为脆弱。兖矿换帅一年后，董事长张新文首度向本刊记者谈起改革事宜，这是大象转身的沉重一页。而来自内蒙的民企伊泰，则以26年间积聚的公司能量，近半押宝于煤化工中的另一热点煤制油，我们形容它为攻略而非赌局，算是一份起码限度的产业期待吧。