杨怀珍让南京新百变了样的女商人

都说“十年磨一剑”，可杨怀珍巾帼不让须眉，硬是凭着过人的胆识、超人的理念和惊人的毅力，以百货业界“新人”的身份，在短短两年多的时间里，唤醒了南京新百这家“中华老字号”曾经辉煌的记忆，取得了令人侧目的成绩。

新百战略第一人

2011年5月，三胞集团入主新百。杨怀珍以三胞集团执行总裁的身份当选新百董事长。上任伊始，凭借着近30年的企业管理经验和敏锐的洞察力，她“俯下身去”，深入各级管理部门，迅速发现缺乏明确的战略目标和定位，是新百近年来发展迟滞的症结所在。

为此，她一方面聘请高校专家为新百把脉，掌握现代百货走向；一方面调研周边对手各种信息，了解未来竞争趋势。文本几易其稿，耗时一年之久，终于在2012年由杨怀珍主持制定出了新百历史上第一个五年发展规划，确定了“立足南京，拓展苏皖，放眼全国”的“三步走”战略，明确了大众时尚和高档消费“双核驱动”的经营定位。

为了贯彻战略意图，她狠抓措施“落地”：对外，她重视项目的储备、调研和筛选，积极探索县域经营发展模式，寻求投资机会。两年来，带领集团班子，走南闯北，足迹遍布苏、皖、豫、湘等省的10多个市县，考察项目40余个，形成调研报告50余篇，重点储备项目10余个。对内，她着力整合和改造存量资产，提升竞争能力，为对外拓展做好前期准备。在她的主持下，拖延五年之久的中心店裙楼卖场和外立面改造工程仅用半年时间即全部完工，装修后的卖场效益直线提升了40%；芜湖新百解决了众多历史遗留问题，顺利实现了与上市公司的并表；东方商城解除了托管关系，实现了平稳过渡，确立了高档百货的发展核心；置业公司统筹管理旗下众多物业资源，搭建了大物业管理平台……

五年战略的明确，极大地促进了新百体制机制的现代化进程和新百人观念的转变，阻碍企业发展的诸多难题迎刃而解。而杨怀珍也当之无愧地成为缔造新百战略的第一人。

优秀文化熔炼者

作为三胞和新百的纽带，杨怀珍清醒的意识到，三胞入主新百绝不仅仅是一次资本层面的运作，更深层面的是一次国企与民企、传统与现代文化的激烈碰撞。只有汲取两种企业文化中的精髓，实现两者的有机融合和统一，才能真正用两者碰撞的火花点燃起员工胸中“企兴我荣、企衰我耻”的熊熊烈焰。为此，她大力推进文化融合和观念创新。

借60周年庆激发热情。新百投入巨资，举办了60周年庆系列活动。首次独立运作，成功举办大型文艺晚会，邀请众多省市领导出席，在社会各界引起较大反响；首次建立新百荣誉陈列室，引进各类多媒体设备，使其成为对外宣传的窗口和对内教育的阵地；拍摄了新百宣传电视片，与驻宁多家主流媒体合作进行了新百系列专题报道，极大提升了新百的社会影响力；开展老物品征集、老员工座谈等内部系列活动，使新百员工重拾往日的美好记忆。

以党建工作凝聚人心。虽身出民企，却心系党组织。杨怀珍作为三胞集团的党委书记，亦懂得党建工作对企业发展和文化导向的重要作用。她依托新百党委，构建和谐稳定、积极向上的企业文化氛围。围绕朱爱华当选十八大代表，组织系列宣传和学习活动，扩大了新百的知名度；围绕观念更新，在集团中层以上干部中开展月度“三省”；围绕2012“光彩新百”评选，组织各类劳动竞赛和技能比武；丰富职工文化生活，举办企业发展历程图片回顾展、职工摄影展、龙舟比赛、拔河比赛……

以先进榜样振奋人心。在南京，新百素有“劳模摇篮”之称，60年间曾涌现出21名市级以上的劳模先进人物。爱劳模、惜劳模、培养劳模是新百一以贯之的传统。杨怀珍非常珍惜这一传统，并主张先进申报和培养制度化、流程化、创新化，让每个员工都对标发展，让各个部门都重任在肩。在她的支持下，2012年新百有一人当选党的十八大代表，一人当选南京市劳模，一人当选南京市人大代表，两人分别当选为区人大代表和政协代表；新百获得南京市先进职工之家称号、江苏省重合同守信用企业、省“工人先锋号”称号等诸多荣誉。

海纳百川招贤士

杨怀珍常说，新百不掌握独特的服务品牌，不拥有自己的管理团队，将会在核心竞争力上永远受制于人，而要改变这一切，关键在于人。因此，对于人才，她非常珍惜、尊重和宽容，以“海纳百川”的心态吸引一批德才兼备的业界精英加盟，并努力形成有利于优秀人才脱颖而出的体制和机制，最大限度地激发各类人才的创新激情和活力。

短短两年间，新百从无到有，建立起了符合现代企业要求的人力资源开发体系，高薪引进高端人才，到高等院校、人才市场招贤纳士，初步形成了一支视野广阔、业务能力强的创新队伍，并形成了竞争上岗、末位淘汰、公开绩效考评、内部轮岗等动态管理机制。2012年，集团共引进中层以上干部9人，实施新动力招聘计划，招录的硕士研究生占比高达20%。

杨怀珍强调，员工必须“打开天窗看世界”。在她的关心和支持下，集团首次制定了年度培训计划，开展培训1000多课时，参训人员6000余人次；在考察国内先进企业后，制定了全新的绩效考核制度，重新设计集团的职等职级和薪酬管理方案，并逐步推进新旧薪酬体系转换，实现了平稳过渡。

制度兴企显身手

接手新百后，杨怀珍一直在思考，在多变、激烈的市场竞争中，新百如何做到第一？厚积薄发只会是其一，解放思想、更新观念、转变模式或许才是成功关键。为此，她通过搭建组织架构、梳理制度流程、推进全面预算、强化运营管理、升级信息系统、打造主业旗舰店等措施，初步建立了精简高效的集团管控体制和机制。

在她的主持下，新百搭建了集团平台，将原先经营管控合一的管理体制，重塑为授权经营、条线管理、预算控制、统一考核的管理模式。

一是理清权责关系，集团和各分子公司均制定了审批权限表，成立了10大管理中心，提高职能管理的专业化水平。

二是修订制度汇编，重新制定集团的各项管理制度和流程，成为新百历史上首部制度法典。

三是实施全面预算，明确财务中心和预算中心权责划分，提高了预算工作的科学性、精确性和指导性。

四是强化运营管理，组织设计了新的VI视觉系统，并逐步导入和应用，实现了中心店、东方商城与芜湖新百储值卡的通用。

五是升级信息系统，通过重建协同办公系统并在各分子公司推广、建立商贸运营平台、建立综合报表平台、建立新百集团官网和建立视频会议系统等措施。

与此同时，她着力打造主业旗舰店。一方面，对中心店实施流程再造，招聘招商、企划等关键岗位人员，进一步优化经营定位、资源配置和品牌组合，为未来连锁发展确立模板，做好准备；另一方面，积极深入卖场一线，紧抓销售终端，致力于品牌深耕，有效推动了中心店经营品类结构调整，加快了国内外一线品牌进驻新百的步伐，为一线经营注入了新的活力和动力。集团销售2011年、2012年连续突破40亿和50亿大关，中心店销售更是从2010年的20亿不到，增长到2012年的近30亿元。